Per affrontare le crisi, le PA imparino a equilibrare ordine e disordine

La ricerca si inserisce nel dibattito sulla capacità delle organizzazioni pubbliche di affrontare situazioni di turbolenza. Tradizionalmente, si pensa che le organizzazioni pubbliche debbano scegliere tra due modelli: uno più burocratico e centralizzato, basato su regole rigide, e uno più flessibile e decentralizzato, che incoraggia l'innovazione dal basso. Tuttavia, studi recenti hanno evidenziato l'emergere di modelli di governance più complessi, che combinano aspetti di entrambe le strategie.

La pandemia di COVID-19 ha rappresentato un banco di prova senza precedenti per il settore pubblico, evidenziando i limiti di modelli di governance rigidi e gerarchici. Le regioni italiane hanno dovuto affrontare sfide come carenze di vaccini, sospensioni improvvise di prodotti (come il vaccino AstraZeneca), varianti emergenti del virus e resistenze alla vaccinazione. Queste condizioni di estrema incertezza hanno richiesto una capacità di adattamento rapido e di innovazione continua.

In questo contesto, il concetto di robust governance ha guadagnato attenzione come approccio in grado di coniugare stabilità e cambiamento. La ricerca si propone di esplorare come vengono progettate e si sviluppano:

• le strutture organizzative,
• i meccanismi di coordinamento,
• la leadership

nelle organizzazioni pubbliche che dimostrano capacità di essere robuste in tempi di crisi. L'obiettivo è comprendere come queste configurazioni possano favorire l'adattamento flessibile e l'innovazione proattiva, mantenendo al contempo un buon livello di controllo e coerenza.

Lo studio analizza sei casi di risposta alla pandemia in diverse regioni italiane, adottando un approccio qualitativo basato su interviste approfondite con 43 tra funzionari regionali, dirigenti sanitari e operatori di prima linea.

I ricercatori hanno raccolto dati da più fonti, tra cui articoli di giornale (968 articoli analizzati), documenti ufficiali (come piani vaccinali e decreti regionali) e interviste semi-strutturate. Questa triangolazione ha permesso di ottenere una visione completa delle strategie adottate e delle dinamiche organizzative emerse durante la campagna di vaccinazione tra dicembre 2020 e giugno 2021, un periodo caratterizzato da forte instabilità.

La metodologia impiegata combina l'analisi comparativa di casi multipli e l'analisi delle discrepanze (discrepant case analysis) per individuare le configurazioni organizzative che favoriscono l'equilibrio tra standardizzazione e innovazione. In particolare, i ricercatori hanno misurato la capacità di adattamento flessibile e di innovazione proattiva attraverso l'analisi delle percezioni dei partecipanti, quantificando i riferimenti a pratiche di standardizzazione e a soluzioni innovative.

I risultati mostrano che le regioni più efficaci nella campagna vaccinale hanno adottato configurazioni ibride, caratterizzate da:

1. Strutture di rete centrate su adhocrazie: unità operative temporanee, come le “control room,” che coordinano le decisioni strategiche e garantiscono il collegamento tra i vertici e gli attori locali. Queste strutture combinano la capacità decisionale centrale con l'autonomia locale, permettendo risposte rapide e adattive.
2. Meccanismi di coordinamento ibridi: una combinazione di procedure formali (riunioni istituzionali, decreti) e informali (chat WhatsApp, videochiamate) che consente sia il controllo centrale che l'adattamento locale. Questo approccio facilita la circolazione rapida delle informazioni e l'implementazione di soluzioni emergenti. Sebbene il bilanciamento tra questi elementi vari, la loro compresenza è costante.
3. Leadership energizzante: un tipo di leadership che incoraggia l'iniziativa e la sperimentazione, trasmettendo energia a tutti i livelli dell'organizzazione. I leader efficaci non solo prendono decisioni strategiche, ma motivano e coinvolgono il personale operativo, favorendo l'innovazione dal basso.

Nonostante queste somiglianze, lo studio rileva variazioni empiriche nella manifestazione di tali assetti. Si osservano diverse combinazioni di strutture di rete (più piatte vs. più verticali), meccanismi di coordinamento (informali vs. formali) e stili di leadership (distribuita vs. gerarchica/duale).

La principale conclusione dello studio è che non esiste un modello unico di robust governance. Le organizzazioni pubbliche più efficaci sanno combinare diverse soluzioni a seconda del contesto, rispondendo in maniera flessibile e innovativa alle sfide del contesto esterno, attraverso la definizione di strutture in grado di incorporare il cambiamento.

L'analisi di un caso fortemente discrepante ha suggerito l'importanza di un emergency mindset. Questa mentalità implica che i leader pubblici e gli operatori di prima linea siano capaci e disposti ad adattare pragmaticamente le decisioni e strategie di risposte alle esigenze locali, sperimentando e promuovendo l’adozione di soluzioni creative.

Lo studio, infine, apre nuove prospettive di ricerca sul ruolo delle emozioni positive e della leadership energizzante nel favorire risposte organizzative efficaci in situazioni di crisi. In futuro, sarà interessante approfondire come queste dinamiche si manifestino, anche in contesti diversi.

Marta Micacchi, Maria Cucciniello, Benedetta Trivellato, Daniela Cristofoli, Alex Turrini, Giovanni Valotti, Greta Nasi, “How to organize in turbulence: arrangements and pathways for robust governance,” Journal of Public Administration Research and Theory, 2025; muae027, DOI: https://doi.org/10.1093/jopart/muae027.