Gli incontri si terranno nel nuovo Urban Campus di SDA Bocconi School of Management e prevedranno un networking lunch con i docenti e i partecipanti allo scopo di continuare a condividere temi, opinioni ed esperienze di management aziendale.
Temi DASP da mettere in priorità in fase di iscrizione. Ciascun iscritto/a è invitato a selezionare le sue priorità e a segnalare esperienze aziendali per ciascun tema proposto.
La scheda di selezione dei temi parte al momento di iscrizione e può essere compilata entro 15 gg dall’iscrizione inviandola a lorella.binetti@sdabocconi.it
1. Quale trasformazione di staff e tecnostrutture delle aziende sanitarie?
Mintzberg distingue gli staff di gestione dalle tecnostrutture nel contento e nel ruolo giocato nelle aziende sanitarie. Se i primi supportano i processi decisionali e quelli operativi senza essere direttamente coinvolti nell’erogazione dei servizi (ad esempio, URP, amministrazione del personale), le tecnostrutture progettano, pianificano e controllano i processi dell'organizzazione, influenzando direttamente le attività operative così come fa, ad esempio, il controllo di gestione. Le spinte indotte dalla trasformazione dei processi operativi, dalle competenze presenti in azienda e nel mercato e dalla visione della direzione strategica stanno sfumando sempre di più i confini tra staff di gestione e tecnostrutture, puntando a una integrazione sempre più forte. Ciò induce una trasformazione delle competenze non più solo tecnico specialistiche ma anche di relazione e di contesto. Come guidare questa trasformazione? Come usare le leve dell’organizzazione, della formazione e della tecnologia per costruire una trasformazione organica e stabile?
2. Tenere la «macchina in tensione»!
L’esperienza pandemica, tra le tante questioni che ha sollevato, ha interrotto il ritmo delle attività che routinariamente le aziende sanitarie avevamo sempre vissuto. Al ritmo veloce e instabile di quella stagione se ne è sostituito uno nuovo, più vicino a quello precedente, che però non consente ancora di recuperare i volumi di erogazione del passato. Inoltre, le pressioni proveniente dall’ambiente di riferimento richiedono una “responsività” da parte dell’azienda sempre più puntuale e celere: dalle richieste provenienti dalla Regione, fino alle trasformazioni dei servizi e, in generale, dei processi aziendali per l’avvento della tecnologia (ad esempio, l’intelligenza artificiale). La letteratura di tipo manageriale e alcune esperienze nazionali e internazionali, segnalano orientamenti strategici, processi e strumenti che possono aiutare a orientare il sistema aziendale verso non solo obiettivi ma anche processi aziendali che aiutano a rispondere alle attese del contesto di riferimento.
3. I nuovi paradigmi in medicina che stressano l’organizzazione dell’azienda.
La medicina sta percorrendo sentieri di innovazione che mettono in discussione l‘organizzazione attuale dei servizi e dei processi aziendali. Alcuni esempi in questa direzione sono le terapie cellulari che sfidano la crescente standardizzazione dei processi che l’organizzazione ospedaliera persegue: se ogni paziente richiede l’allestimento di una sequenza specifica di servizi, l’aumento dei casi gestiti mette in discussione l’organizzazione ordinaria delle attività nelle unità organizzative che richiede l’attivazione di task force per la gestione dei problemi che possono emergere nella gestione dei singoli casi. E così, la direzione strategica (quella sanitaria in modo specifico) supporta la direzione dell’unità operativa. Anche le terapie geniche stanno mettendo in discussione i tradizionali percorsi dei pazienti poiché i servizi di genetica di secondo livello hanno scale operative superiori a quelle delle singole aziende: la ricomposizione della presa in carico prevede il ridisegno delle interdipendenze tra servizi non solo in azienda, ma anche tra aziende. Quanto le aziende sanitarie sono pronte a gestire queste (e altre) innovazioni che si stanno sviluppando in medicina? Come orientare le scelte dei professionisti per garantire l’unitarietà per la gestione del singolo caso?
4. Quale riorganizzazione dei servizi territoriali?
Il PNRR e il DM 77/2022 propongono una riconfigurazione dell’offerta extra ospedaliera e nuovi modelli di integrazione che spingono al ridisegno dei flussi e dei percorsi dei pazienti. Molteplici sono i “cantieri” aperti e tra questi vi è quello dell’offerta di cure specialistiche di prossimità che vanno dalle forme di delocalizzazione dei servizi ospedalieri fino alla virtualizzazione di alcuni interventi. In ragione delle condizioni operative, stanno emergendo modelli diversi che sempre più embricano i servizi ospedalieri più “leggeri” con quelli erogabili nei nuovi setting (come la Casa della Comunità) o attraverso nuovi ruoli (quale l’IFoC). Altro “cantiere” è quello relativo al coordinamento dei punti di accesso al sistema (MMG, PLS, PUA, 116117, 118) che sollecita i modelli di integrazione esistenti. Queste sono solo alcune delle trasformazioni in corso che si stanno configurando in ragione dei tempi imposti dal PNRR e dall’adattamento ai contesti locali degli interventi proposti. Confrontare le esperienze serve non solo per riconoscere i modelli emergenti, ma soprattutto per riflettere sulle competenze e sugli strumenti manageriali necessari.
5. La ricerca sanitaria tra management e governance regionale
La ricerca sanitaria è parte integrante delle attività del SSN e normata dal d.lgs.502/92. La crucialità del suo ruolo nel sistema è testimoniata dal fatto che attualmente non è più prerogativa solo dei contesti istituzionali ad essa vocati e non è solo tipica dell’ospedale. Il processo di sviluppo delle conoscenze sulle malattie, per offrire opzioni innovative di diagnosi e cura (theory enhancing), non riguarda solo la medicina ma anche la gestione dei servizi, così come la produzione di informazioni utili a indirizzare positivamente le scelte dei diversi decisori (change promoting) su specifiche condizioni di salute hanno oramai un impatto su una pluralità di soggetti aziendali. Il conseguimento degli obiettivi e delle ricadute positive degli investimenti in ricerca sanitaria dipende da: una governance (regionale) e un insieme di politiche che agevolino sia la raccolta delle risorse che l’orientamento verso temi di interesse per le popolazioni di riferimento; la gestione delle attività di ricerca all’interno delle aziende sanitarie con approcci e strumenti specifici (management della ricerca). Come si gioca il management della ricerca a cavalo tra questioni aziendali e quadri di riferimento regionali?
6. La prevenzione tra erogazione e incentivazione di comportamenti appropriati
Il tema della prevenzione sta ritornando al centro delle priorità di intervento per una serie di ragioni: l’esperienza pandemica ha fatto discutere di uno dei temi cruciali della prevenzione, quale quello della vaccinazione, modificando non solo le sensibilità al tema, ma anche la propensione della popolazione alla vaccinazione; anche il tema della sostenibilità complessiva dei sistemi sanitari spinge a rafforzare gli sforzi sulla prevenzione per ridurre in futuro la domanda di servizi sanitari favorendo l’invecchiamento in salute (i contributi sotto l’etichetta “longevity” vanno in questa direzione). Emergono alcune questioni che interrogano la direzione aziendale: da una parte l’integrazione tra i tre livelli prevenzione che sono gestiti da soggetti e da strutture organizzative diverse e spesso non producono un effetto sinergico anche per via dell’assenza di un coordinamento tra questi interventi; i processi dei “Dipartimenti di Igiene e Sanità Pubblica” sono raramente organizzati considerando le abitudini e le esigenze di specifiche popolazioni target. Per la prevenzione oncologica, ad esempio, la popolazione si muove autonomamente accedendo alla rete dei servizi senza l’intermediazione dei programmi di screening. Esistono, quindi, questioni manageriali specifiche che riguardano questa area di intervento che rappresentano il terreno sul quale si gioca l’efficacia delle politiche di prevenzione e gli investimenti. Quali sforzi le aziende sanitarie stanno facendo in questa direzione?
7. Leadership del manager pubblico tra vocazioni, autonomie e dilemmi
La leadership è un insieme di competenze complesse che trovano nel management la loro concreta espressione e anche la misura del contributo offerto. Quindi, nessuna distanza tra il concetto di leadership e quello di management proprio a enfatizzare l’implicazione sull’azione che qualsiasi azione di guida deve produrre. Il contesto pubblico pone una serie di vincoli ma anche di opportunità nell’interpretazione dei contenuti di chi guida le aziende sanitarie: a fronte di una grande concentrazione delle scelte allocative nelle “mani” della Regione, il top management esercita i propri spazi di autonomia nella progettazione dei servizi (service design), nel costruire un senso collettivo dell’azione aziendale (sense making), nel rianimare la motivazione dei professionisti, ecc. Quali sono le competenze, le progettualità e le azioni aziendali per ridurre il gap tra la direzione strategica e il “bottom management”?
8. Verso una sanità plurale: quali prospettive prefigurare?
Un quarto dei cittadini italiani è coperto da forme di sanità integrativa, ovvero da forme collettive non pubbliche di tutela sanitaria. A fronte di una prevedibile stabilizzazione delle risorse che la società è disposta ad investire sulla sanità (la spesa sanitaria pubblica rappresenta una percentuale sul PIL tra le più basse in Europa), il problema che il sistema e le aziende sanitarie pubbliche hanno è quello di riuscire a "rendere produttive" tali risorse in termini di contributo alla salute collettiva. Il percorso non è semplice a partire dalla conoscenza delle priorità e degli obiettivi che i fondi perseguono fino alla possibilità che le aziende pubbliche, quelle ospedaliere in particolare, possano diventare fornitori di prestazioni in competizione con le strutture private, senza dimenticare la loro missione principale. E’ crescente il numero delle imprese che offrono “salute” all’interno delle proposte di welfare aziendale arrivando a toccare servizi di prevenzione non collegati al rischio corso nelle attività lavorative svolte.
9. I paradigma dell’emergenza: una trasformazione in corso
Con oltre 20 milioni di ingressi all'anno soltanto in Italia, il Pronto Soccorso rappresenta la porta di accesso alla rete dei servizi più aperta che il sistema ha. Per la grande domanda e varianza in termini di accesso e di processo, la sua gestione risulta tra le più complesse del settore ospedaliero e sta sfidando i paradigmi tradizionali innervandosi nella filiera dei servizi territoriali. Sebbene ci siano stati evidenti progressi nel migliorare la presa in carico dei pazienti in Emergenza-Urgenza, la gestione del PS rimane una delle principali sfide di management sanitario, in particolare per quanto riguarda il tema del sovraffollamento e la riduzione dei tempi di attesa. In questa direzione si possono leggere le configurazioni sperimentali di emergenza territoriale.
