Tre lezioni di strategia per i futuri manager della PA

Le organizzazioni complesse, come quelle pubbliche, producono quotidianamente piccole o grandi emergenze. Concepire il proprio ruolo come quello di un pompiere, che passa il tempo a scovare e a spegnere i piccoli o grandi fuochi, rischia di diventare un gioco perdente: non avrai mai abbastanza acqua (il tempo) per tutti fuochi scovabili. Se non si è capaci di difendere quotidianamente tempo e risorse per portare avanti quegli investimenti che consentono di seminare, di lasciare un segno trasformativo nelle amministrazioni che si ha l’onore di servire, si rischia di non produrre granché. Ad esempio, se ogni giorno si perde tempo a gestire conflitti tra la prima linea manageriale, forse questo è il segnale che occorre investire del tempo perché quella classe dirigente impari a interagire e lavorare in modo diverso, anche grazie all’investimento in formazione. Quel tempo, sottratto alle urgenze quotidiane, è frutto in modi nuovi di collaborare.

Un ente assicurativo come INAIL vive di stime e previsioni. Arnesi che occorre usare con cautela quando si usano per immaginare il futuro. La Ragioneria Generale dello Stato aveva stimato il valore del superbonus del 110% in circa 35 miliardi di euro. I modelli alla base erano solidi e costruiti sulle serie storiche di precedenti simili misure. Ma il valore reale del superbonus è di 130 miliardi, uno scarto importante rispetto alle stime. Come mai? Una consapevole sottostima? Un mero errore? Forse nessuna delle due è la spiegazione giusta: quando intervengono fattori in forte discontinuità col passato (si pensi allo choc della pandemia e alle implicazioni che ha avuto ad esempio nel ridare centralità alla casa, che è diventata anche luogo di lavoro) possono cambiare le preferenze e i comportamenti diffusi al punto da non essere più riconducibili in modelli di previsioni consolidati. 

Sono tanti i fattori che possono avere un effetto trasformativo sugli scenari di riferimento. Nel settore pubblico, secondo Tardiola, due sono le variabili che possono avere l’impatto più dirompente: i cambiamenti tecnologici e quelli demografici.

Come le innovazioni tecnologiche sono destinate a cambiare i servizi e i mestieri pubblici è difficile sintetizzarlo in poche righe. Non si tratta solo di immaginare quali mestieri saranno spazzati via dalle nuove tecnologie, ma anche e soprattutto quali nuove funzioni possono essere abilitate in uno scenario destinato a vedere il numero dei dipendenti pubblici ridursi per ragioni banalmente demografiche. Se INAIL 10 anni fa aveva 14.000 dipendenti, oggi ne ha 10.000 e, per quanto siano riprese le assunzioni, è verosimile pensare che tra 10 anni il numero di addetti sia destinato a diminuire più che a crescere. Come assicurare, quindi, una sempre più efficace funzione ispettiva che si esercita su 22 milioni di lavoratori e 3,8 milioni di luoghi di lavoro, se gli ispettori si riducono (oggi sono meno di 6.000)? Meno persone, ma meglio equipaggiate sul piano tecnologico, possono rendere la funzione ispettiva più mirata di prima. Se la demografia è un vincolo difficilmente eludibile, la tecnologia può consentire di immaginare nuovi modelli di lavoro che possono qualificare il lavoro nei servizi pubblici.

Infine, dice Tardiola alle ragazze e ragazzi di 20 anni in aula, il futuro tende ad assomigliare a come ce lo immaginiamo, in proporzione alla forza con cui lo desideriamo.