Migliorare il decision-making nella PA: quali soluzioni concrete?

L'azione della Pubblica Amministrazione deve osservare i principi di non discriminazione ed equità. Spesso, quando si pensa alle decisioni dei soggetti pubblici, si tende a dare per scontato che tali principi siano assicurati attraverso il rispetto della norma. Tuttavia, altrettanto spesso, si dimentica che la norma segna il perimetro di quanto è lecito; non tutto, però, è definito dalla norma e, di frequente, alla dirigenza pubblica è richiesto di scegliere - tra diverse alternative possibili - quale seguire per tutelare al meglio il valore pubblico.

Intorno al binomio discrezionalità-responsabilità si sviluppa la ricerca La PA come motore della ripartenza, realizzata grazie al sostegno della Fondazione Romeo ed Enrica Invernizzi nell’ambito di SDA4Gov, l’iniziativa di SDA Bocconi al servizio della Pubblica Amministrazione, diretta da Giovanni Valotti. I risultati della ricerca, presentati il 12 luglio in un workshop a cui hanno preso parte circa 50 funzionari e dirigenti pubblici, indicano alcune soluzioni concrete per (i) ridurre le distorsioni decisionali dei manager pubblici e, in questo modo, migliorare la capacità di gestire le organizzazioni e (ii) favorire la capacità di costruire soluzioni rapide ed efficaci in condizioni di particolare incertezza.

Ridurre le distorsioni decisionali dei manager pubblici

Quando decidono, i manager pubblici sono soggetti ad alcune naturali anomalie che ne possono influenzare, e talvolta compromettere, la capacità decisionale. Tali anomalie possono essere sistematiche (c.d. bias) oppure erratiche (c.d. noise): in ogni caso, è necessario ridurne i potenziali effetti per lasciare spazio all’esercizio della discrezionalità “desiderabile”, vale a dire quella che riflette le scelte consapevoli del management. La ricerca condotta grazie all’adesione di Agenzia delle Entrate e Inps, e presentata in occasione del workshop del 12 luglio da Giorgio Giacomelli e Francesco Vidè, discute le implicazioni di questi fenomeni, proponendo alcune pratiche per contenerne gli effetti. Quando si valuta la performance dei collaboratori, ad esempio, l’utilizzo di scale di giudizio ancorate ai comportamenti riduce drasticamente la variabilità dei punteggi: quando si esplicitano i comportamenti attesi, lasciando meno spazio alla libera interpretazione del significato dei criteri di valutazione da parte di singoli, la soggettività “indesiderabile” dei valutatori viene limitata. In altre parole, si riduce il rischio che due valutatori sviluppino interpretazioni differenti – e assegnino quindi punteggi diversi – di fronte a situazioni lavorative simili. Meccanismi simili si osservano anche nei processi di selezione del personale, come anche nell’ambito della valutazione della qualità dei servizi rivolti ai portatori di interesse.  

Sintesi dei risultati della ricerca

Una governance robusta per coniugare rapidità ed efficacia

La crisi indotta dalla pandemia ha evidenziato la necessità di essere in grado di “fare presto”, fornendo risposte rapide ed efficaci a situazioni in costante evoluzione. Ciò richiede lo sviluppo di una capacità nuova da parte della PA: la capacità di inventare e re-inventare continuamente e velocemente le proprie decisioni, adottando modelli decisionali “robusti” tanto nelle turbolenze quanto nelle ordinarie emergenze che la PA si trova ogni giorno ad affrontare. I risultati della ricerca, sviluppata grazie all’adesione di diversi enti regionali in Italia tra cui Regione Lombardia e presentata da Marta Micacchi e Benedetta Trivellato, evidenziano la necessità di sviluppare un nuovo mindset per favorire processi decisionali che siano contemporaneamente razionali, flessibili, dinamici e pragmatici. Che cosa serve per farlo?

1. Promuovere l’impiego di tecniche di raccolta e analisi dei dati in tempo reale a supporto della formazione di decisioni e della loro continua revisione,
2. Utilizzare piattaforme digitali per il veloce coordinamento e trasferimento di informazioni,
3. Attivare strutture a rete che siano stabili e, al contempo, flessibili,
4. Attivare una leadership “energizzante”, lavorando su una nuova figura di manager pubblico capace di motivare collaboratori e stakeholder e formare uno spirito di squadra intorno all’obiettivo da raggiungere.

Sintesi dei risultati della ricerca

SDA Bocconi School of Management

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