Dall’apprendimento all’impatto: come EMMAP trasforma le organizzazioni e gli enti pubblici

SDA Bocconi ha condotto un’analisi sui Progetti di Innovazione sviluppati dai partecipanti all’Executive Master in Management delle Amministrazioni Pubbliche (EMMAP) tra il 2019 e il 2025, inclusi quelli presentati durante il workshop del 9-11 luglio scorso, in cui i 26 studenti della XV edizione hanno esposto i risultati delle proprie progettualità realizzate negli ultimi 12 mesi durante la frequentazione del Master. Questa analisi restituisce una “istantanea” sul cambiamento della Pubblica Amministrazione italiana, scattata a partire dai 176 interventi realizzati da chi ha frequentato il Master in questi ultimi 6 anni.

I Progetti di Innovazione rappresentano uno degli strumenti didattici più efficaci di EMMAP. Ogni partecipante è chiamato a progettare e attuare un intervento concreto di miglioramento nel proprio contesto professionale, traducendo in pratica le conoscenze e le competenze maturate nel corso dei 13 mesi del Master. Un’esperienza altamente formativa che risponde a tre finalità principali: creare le condizioni per applicare al proprio contesto professionale quanto appreso in aula; avviare un cambiamento concreto e tangibile nelle organizzazioni di provenienza; consolidare le competenze di gestione del cambiamento.

In relazione ai diversi progetti, sono emerse alcune sfide manageriali ricorrenti su cui i partecipanti e le partecipanti si sono ingaggiati nel tempo, portando cambiamento nelle organizzazioni beneficiarie dei progetti:

• Valore generato e orientamento ai risultati: 62 progetti su 176 analizzati (il 35%) hanno lavorato per orientare la gestione alla produzione di valore per gli stakeholder interni ed esterni, in chiave sociale, ambientale o economica. L’attenzione si è concentrata sulla costruzione di nuove pratiche gestionali o il consolidamento di quelle esistenti assicurando un più forte orientamento all’utente finale. Questi progetti hanno spesso introdotto pratiche di monitoraggio, valutazione dell’impatto e gestione strategica basata su dati e risultati, per un miglior sostegno ai processi decisionali. Gli enti più coinvolti da queste progettualità sono innanzitutto comuni, province e città metropolitane (il 27% del totale di questo cluster), seguiti da enti strumentali e società pubbliche o miste (26%) e istituti, agenzie centrali e loro articolazioni territoriali (21%). La progettazione di sistemi gestionali maggiormente orientati al valore rappresenta una sfida affrontata più dalle partecipanti donne, equidistribuite tra ruoli di funzionarie con responsabilità e direttore apicale o dirigente.
• Service re-design riposizionamento strategico e: altri progetti (46, il 26% del campione analizzato) sono nati in contesti di cambiamento significativo, come fusioni, riorganizzazioni, riduzione dei budget a disposizione e profondi cambiamenti sul fronte della domanda di servizi. In generale, il focus è stato sulle complessità connesse a nuove configurazioni istituzionali o a “pressioni” esterne (es. vincoli finanziari, PNRR, nuovi servizi da attivare) in enti locali (nel 26% dei progetti appartenenti a questo gruppo), istituti e agenzie centrali (20%), enti strumentali e società partecipate (17%), università ed enti di ricerca (17%). I proponenti di questi progetti sono in prevalenza figure apicali degli enti, uomini, che hanno spesso affrontato le sfide strategiche adottando la leva della riconfigurazione dei servizi offerti, con l’obiettivo di renderli più vicini ai bisogni dei cittadini/utenti e allo stesso tempo più sostenibili per l’ente stesso.
• Gestione strategica delle persone e competenze: 28 progetti (22%) si sono concentrati sull’attraction e retention del personale, con un approccio strategico alla gestione delle risorse umane: hanno introdotto o rafforzato sistemi di gestione delle competenze, piani di sviluppo del personale, percorsi per i giovani talenti, iniziative di apprendimento continuo e valorizzazione del capitale umano a 360°, anche all’interno di percorsi di ripensamento dei modelli organizzativi. Tra gli enti beneficiari spiccano innanzitutto gli enti locali (il 45% dei progetti di questo gruppo), seguiti parimerito da istituti e agenzie centrali (11%), ministeri e presidenza del consiglio (11%), università ed enti di ricerca (11%). Hanno scelto di investire su queste sfide donne (53% dei progetti) e uomini (47%), nei diversi ruoli di vertice e non, in funzioni sia di line che di staff. Questa sfida ha attirato indistintamente l’attenzione di donne e uomini, nei diversi ruoli
• Miglioramento e integrazione dei processi: 30 partecipanti (il 17%) hanno affrontato la sfida di migliorare l’integrazione tra funzioni e dipartimenti, superando i “silos organizzativi”. I progetti hanno agito sia sulla reingegnerizzazione dei processi chiave sia sul rafforzamento del coordinamento intersettoriale, attraverso un sapiente uso delle leve di micro e macro progettazione organizzativa. Anche in questo caso a beneficiarne soprattutto sono gli enti locali (37%) ma anche gli istituti come l’INPS e le agenzie centrali (30%), grazie a progetti implementati soprattutto da funzionari con responsabilità e grande padronanza delle operations, più donne (57%) che uomini (43%).

Il coinvolgimento di utenti, cittadini e attori interni ed esterni è stato il filo rosso che ha accompagnato lo sviluppo di tutti i progetti analizzati: in due casi su tre le idee progettuali sono state accompagnate dall’adozione di strumenti e processi partecipativi che hanno reso più inclusiva l’azione amministrativa e velocizzato le decisioni.

La ricostruzione trasversale di queste esperienze ha restituito anche un quadro dell’evoluzione dei bisogni manageriali internamente alla PA. Nel periodo pre-COVID, l’attenzione era focalizzata principalmente sul consolidamento interno dei processi e sulla gestione “ordinaria” delle attività pubbliche. Durante l’emergenza sanitaria e nella prima fase del PNRR, invece, si è assistito a una forte accelerazione dei progetti su digitalizzazione, re-design dei servizi e crisis management. Dopo il 2022, infine, l’accento si è spostato invece sull’integrazione dei processi, sulla semplificazione, sull’accessibilità e sulla misurazione dell’impatto.

Tutto ciò dimostra come EMMAP non sia soltanto un percorso di alta formazione, ma una vera e propria leva di cambiamento per il settore pubblico, capace di generare valore sia per le persone che per le organizzazioni, attraverso l’impegno e le competenze dei suoi partecipanti.

Per scoprire i progetti, è possibile visitare la pagina EMMAP: Progetti di Innovazione | SDA Bocconi School of Management

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