EMF C-suite Forum, per governare la business transformation

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Big data, block chain, reti neurali e intelligenza artificiale, Qubit e computer quantistici. Sono questi i termini che si “masticavano” all’apertura dell’EMF C-Suite Forum e sono sufficienti per capire la prospettiva, e forse la temperie, dell’incontro dei 30 , fra top manager di aziende di prima grandezza nel panorama finanziario e docenti SDA Bocconi, che hanno risposto all’invito di Andrea Beltratti  e Alessia Bezzecchi, Direttori Executive Master in Finance, EMF per discutere di «Business Transformation in Finance».

È naturale che la tecnologia e i suoi impatti – effettivi o potenziali – la facciano da padrone in un dibattito su un tema come questo. Ma la business transformation non è solo questione di bit e di competenze tecnologiche. Non è – o meglio, non dovrebbe essere – materia esclusiva dei responsabili IT e anzi dovrebbe conquistarsi il podio delle priorità strategiche delle aziende finanziarie, investendo l’organizzazione nel suo complesso, a tutti i livelli e in tutte le funzioni. È una consapevolezza diffusa tra tutti i partecipanti al Forum e tra coloro che hanno preso parte al lungo lavoro preparatorio, durato diversi mesi e presentato nella «anteprima» dell’incontro.

Una “griglia” per leggere la trasformazione

La business transformation nel mondo della finanza, infatti, è stata osservata da diversi punti di vista e in diversi contesti. Una sorta di matrice di valutazione che vede, da una parte, i mercati corrispondenti ai 4 track di cui si compone l’Executive Master in Finance: l’Asset Management, il Banking, la Corporate Finance e il Real Estate; dall’altra, 3 focus: le minacce e le opportunità portate dai nuovi modelli di business, l’impatto della tecnologia e le nuove competenze richieste. I risultati di questa analisi incrociata, presentati prima del Forum dai diversi panel di ricercatori che hanno seguito i lavori, hanno fatto da background al successivo dibattito e in seguito contribuiranno, con gli spunti emersi dalla discussione, al report finale che raccoglierà i risultati di un percorso di elaborazione scientifica e manageriale durato quasi un anno.

Big data, pane per i denti dei migliori

Parlare di “nuovo che avanza” in finanza (e non solo) significa inevitabilmente parlare di big data, la risorsa strategica del futuro. Ma nel presente? Per qualcuno i big data sono ancora una minaccia, una specie di cavallo di Troia col quale nuovi player tecnologici, che posseggono enormi quantità di informazioni, possono introdursi nel mercato. Va detto infatti che non sempre le banche, che storicamente dispongono di molte informazioni sui loro clienti, hanno saputo utilizzare questo vantaggio in modo strategico, e ora si trovano a dover recuperare terreno. Ma sono molti i C-level che sottolineano il gap tra l’importanza teorica riconosciuta a questo fattore e la disponibilità concreta delle imprese a investirvi risorse. Il data scientist, ad esempio, è una figura professionale ancora in gran parte sconosciuta a molte aziende europee, anche di dimensioni medio-grandi.

La gestione dei dati in ambito finanziario porta con sé anche altri ordini di problemi: quello della cyber-security, della qualità e della certificazione del dato, della regolamentazione e della tutela della privacy. Sono tutte limitazioni al libero mercato dei dati, soprattutto quelle di ordine normativo, pure indispensabili al buon andamento dei flussi informativi. Per le realtà finanziarie l’unico modo di trasformare questi vincoli in opportunità competitive sta nell’avere un approccio proattivo, che preveda e anticipi per quanto possibile le richieste del mercato e del regolatore. Il che significa, appunto, considerare strategico l’investimento sul data management.

Persone e organizzazione, il crocevia del cambiamento

Ma, come si diceva, il futuro non è solo digital. L’intelligenza artificiale può arrivare a sostituire molte funzioni attualmente svolte da persone fisiche – e in parte lo sta già facendo – ma il fattore umano e organizzativo resta comunque l’altro pilastro della competitività delle imprese finanziarie. Non si può parlare di business transformation senza toccare il tema delle competenze. È una constatazione che emerge fin dai lavori preliminari del Forum che, attraverso interviste svolte con le aziende partner di SDA Bocconi, hanno evidenziato 8 hot topics: se si parla di cambiamento, accanto a «Information e Big Data», «Digitalization and Media» e «Strategy», trovano posto temi come la «Leadership», il «People & Change Management», la «Corporate Governance», la «Negotiation», le «Competencies & Soft Skills».

Il tema è ripreso nel corso del Forum partendo da una slide suggestiva che rappresenta uno dei primi organigrammi della storia, risalente a metà Ottocento, quello della società di trasposto ferroviario di New York: è raffigurato come un albero in cui il top management sta alla base del tronco e salendo lungo i rami si trovano le funzioni via via più operative. Le foglie sono idealmente le figure che raccolgono le informazioni dal mercato e dal contesto esterno. La domanda che pone Beltratti alla platea è: oggi, al tempo dei big data, l’albero si è rovesciato? È possibile – o addirittura necessaria – una (nuova) struttura organizzativa che privilegia il momento della raccolta delle informazioni o serve un forte controllo centrale per gestire l’attuale quantità e complessità dei dati? Ne segue un dibattito sfaccettato ma con una convinzione comune: che l’organizzazione delle aziende e del lavoro non potrà passare indenne dalla rivoluzione tecnologica. Con tutta possibilità ne uscirà più snella e flessibile, ma anche più forte per reggere la competizione globale.

Dall’organizzazione all’individuo: quali sono le competenze più richieste in questo nuovo scenario? Sorprendentemente, ma non troppo, sono tutte soft skill: risolvere problemi complessi, lavorare in gruppo, gestire il tempo e assegnare priorità, creare network. Segno che le organizzazioni hanno sempre più bisogno di pensiero critico, adattabilità, creatività e reti di relazioni. Le hard skill – riconosce la platea – sono però le più difficili da trovare, prima fra tutte quella del data scientist, una delle professioni emergenti dei prossimi anni.

Informazione e media, una convivenza ancora possibile

L’ultima parola della serata – forse la madre di tutte le parole se si parla di informazioni – è «media». L’argomento e il côté richiedono uno speaker d’eccezione: è Urbano Cairo, Presidente e CEO di RCS Mediagroup, un nome che attraversa gli ultimi due decenni dell’editoria italiana. Il suo è un percorso – a detta dello stesso Cairo – di acquisizioni di aziende con forti perdite e di risanamenti «fatti tagliando gli sprechi, non la qualità né i posti di lavoro».

Ma i media tradizionali non hanno più le rendite di posizione di una volta. Al calo di copie vendute corrisponde un crollo dell’investimento pubblicitario, tutto denaro dirottato sul web o, meglio, su Google e Facebook a cui vanno 80 centesimi di ogni euro speso. In questa situazione è ancora possibile creare valore con l’informazione, almeno con quella professionale? Cairo ne è convinto: «La direttiva europea sul copyright, per esempio, è un passo fondamentale. Tra professionisti assunti, collaboratori fissi e “a borderò” il Corriere ha quasi 2mila giornalisti che producono ogni giorno contenuti di qualità, da proteggere e valorizzare anche sulla rete». E come ricorda Beltratti, le fake news paradossalmente possono diventare il miglior alleato di chi punta sull’affidabilità, la chiarezza e la completezza delle notizie.

Chiudendo il cerchio, l’ultima domanda cade sul modello di leadership: per una struttura organizzativa che cambia serve un forte controllo? Che tipo di leader è Urbano Cairo? «Chiaramente voglio sempre avere il polso della situazione ma è evidente che non faccio tutto io», risponde. «Anche nelle fasi di acquisizione e di trasformazione ho fatto sempre affidamento su una squadra di collaboratori fidati. Non c’è mai un “one-man show”». Come dire: ogni cambiamento è un gioco di squadra.


Una realtà mutevole, identità difficili da fissare, certezze e valori continuamente ridiscussi. Al punto che per rappresentare il rapporto tra banking e real estate è stato scomodato addirittura Pirandello e il suo «Uno, nessuno e centomila». Un rapporto dialettico e in continua evoluzione, come sottolinea Alessia Bezzecchi, coordinatrice di EPFIRE - Executive Program in Finanza Immobiliare e Real Estate, in apertura del 6° workshop dedicato al tema, che prende in prestito proprio il titolo del famoso romanzo. «Sei anni fa, la prima edizione del workshop si intitolava “Odi et amo”», ricorda Bezzecchi. «Da Catullo a Pirandello: in sei anni lo scenario economico è cambiato ma restano ancora da definire le identità di questo settore: nuovi player, nuovi modelli di business, trasformazione dei valori».

A discutere di una realtà così poliedrica non poteva che esserci un gruppo di relatori altrettanto eclettico, con provenienze diversificate, dall’accademia al mondo bancario e finanziario, ad alcune primarie realtà di sviluppo immobiliare. Il dibattito si apre con qualche numero, una fotografia icastica dei due settori, immobiliare e bancario, proposta da Andrea Beltratti, Academic Director di EMF - Executive Master in Finance: nel periodo 2004-2016 i prezzi delle abitazioni sono scesi di -1,2% mentre nello stesso arco di tempo (2000-2017) il PIL in termini reali è cresciuto dello 0,3%. Sempre dal 2000 al 2017 l’indice FTSE Mib ha registrato un -8,5% in termini nominali e lo stesso indice per i titoli bancari è crollato a -43%. «Ma in prospettiva ci sono buone notizie per l’economia italiana», precisa Beltratti, «in termini di crescita, occupazione, avanzo con l’estero – tutti indicatori in risalita –, con il sistema industriale e bancario che si stanno rafforzando, un’inflazione ormai strutturalmente bassa e i rischi finanziari che sembrano contenuti». Un’evoluzione che potrebbe avere effetti positivi in termini di stabilizzazione dei valori del real estate, anche alla luce di un ulteriore dato, forse marginale ma significativo. Continua Beltratti: «In un’indagine sulla business transformation svolta in SDA Bocconi alla fine del 2017, abbiamo chiesto a un centinaio di aziende quali settori, secondo loro, saranno colpiti maggiormente dalla “digital disruption” nei prossimi 5 anni. Il real estate è risultato all’ultimo posto».

Marketing e location, due fattori strategici

Con il secondo intervento si salta a pie’ pari nella solida realtà immobiliare. Una realtà d’eccezione, però: quella di CityLife, il progetto di riqualificazione dell’area della ex fiera di Milano. Ne parla Giorgio Lazzaro, Direttore commerciale e marketing di CityLife Spa, che illustra la genesi e lo sviluppo del progetto soffermandosi sulle peculiarità di un segmento come quello delle residenze di lusso: «Si pensa che il marketing sia quello che fa le brochure per vendere l’immobile una volta che è costruito. Niente di più sbagliato. Soprattutto in un segmento come questo, il marketing entra attivamente fin dalla fase di progettazione, parla con l’architetto della definizione delle metrature, della scelta dei materiali, della progettazione degli impianti ecc. Per queste abitazioni non ci sono investimenti pubblicitari, si vendono in altro modo. Una parola chiave è “location”. Agli stessi prezzi si potrebbe comprare in centro città ma chi viene lì lo fa per stare in una delle aree verdi più grandi della città, completamente pedonalizzata, con campi da tennis e di paddle, 3mila mq di orto, un’arena, un centro commerciale di altissimo livello, senza contare le torri di tre archistar del calibro di Arata Isozaki, Zaha Hadid e Daniel Libeskind (quest’ultima in costruzione)». E conclude: «Se il nostro listino è ancora quello pre-crisi e lo sconto medio supera di poco il 5% significa che la direzione è quella giusta».

Da clienti a protagonisti dell’investimento

Da un’area di sviluppo urbano a un’altra altrettanto importante per Milano, quella ex Expo. Anche qui la domanda è: quali regole per creare valore nel real estate oggi? A rispondere è Marco Carabelli, Direttore generale Arexpo, la società a prevalente capitale pubblico che si occupa della riqualificazione dell’area. «Si trattava di valorizzare una superficie di 1 milione di mq trovando una destinazione coerente con la mission stabilita dagli azionisti pubblici (Ministero dell’Economia, Regione Lombardia, Comune di Milano e Fondazione Fiera Milano, tra gli altri). Si è deciso di puntare sulla realizzazione di un grande parco scientifico-tecnologico che unisce funzioni pubbliche e private. È nato così il progetto MIND - Milano Innovation District che ospiterà tre soggetti pubblici: un ospedale IRCCS, Human Technopole, un polo di ricerca tra i più grandi in Italia, e un campus universitario. E il piano di sviluppo prevede anche una presenza privata, sia direzionale che residenziale. Due realtà che non rimarranno a sé stanti ma troveranno sull’area punti di contatto e interazione anche “fisici”». Una volta definiti gli obiettivi strategici e individuato il partner privato per avviare lo sviluppo – prosegue Carabelli –, restava la vera sfida, quella di garantire il valore duraturo dell’area e degli investimenti. «La soluzione è stata individuata nella formula della concessione per 99 anni che rispetto alla tradizionale soluzione della vendita crea un coinvolgimento a lungo termine sia dell’amministrazione pubblica che degli investitori e degli sviluppatori, la cui parola d’ordine è “flessibilità”, dovendo progettare e realizzare spazi per un mondo che cambia. Insomma, l’unica condizione per assicurare nel tempo il valore dell’investimento immobiliare è far sentire tutti protagonisti, non venditori o clienti».

Finanziare meno, finanziare meglio

E le banche? Qual è attualmente il loro atteggiamento nei confronti del real estate e dei cambiamenti in atto? Una prima risposta viene da Frederik Geertman, Vicedirettore generale di UBI Banca. «Bisogna distinguere innanzitutto due grandi posizioni: le banche come “principal”, cioè proprietarie di immobili, e come advisor/finanziatrici di operazioni immobiliari. Nella prima posizione, le banche tendenzialmente vendono. Questo soprattutto per i vincoli posti dalla regolamentazione sui ratios di capitalizzazione e quindi per la necessità di alleggerire i bilanci dal peso dei grossi assets immobiliari. Nelle dismissioni di assets non strumentali rientrano portafogli immobiliari molto eterogenei che la banca vuole vendere rapidamente ma conservando il book value, e ora il mercato lo consente. La dismissione di asset strumentali (uffici e filiali) invece è più controversa: a volte le banche, sempre per motivi di alleggerimento di bilancio, vendono gli immobili per poi riprenderli in affitto, ma con i nuovi principi contabili non è detto che questa finalità venga raggiunta».

«In qualità di finanziatrici, invece», continua Geertman, «le banche stanno tornando a vivere situazioni quasi pre-crisi, con una crescita anno su anno abbastanza importante nel commercial real estate. Più uffici e logistica, meno retail, ma soprattutto politiche di finanziamento nuove: durate inferiori (massimo 10 anni), con un loan to value più basso (65% contro l’80-90%) e come controparti più investitori istituzionali finanziariamente solidi e meno privati. Inoltre si accentua la polarizzazione tra immobili primari e secondari per qualità e location – le banche tendono sempre più a spostarsi sui primi perché mancano ancora le strategie per valorizzare i secondi – e a livello di localizzazione geografica, con Milano che concentra la maggior parte degli investimenti nazionali».

Una situazione sostanzialmente confermata da Luca Manzoni, Responsabile Corporate di Banco BPM: «Il real estate è ancora un’area di business importante per le banche perché in una fase di ripresa dell’economia conserva sempre il ruolo di settore trainante, quindi ha margini di crescita interessanti e un buon rapporto rischio-rendimento. Sicuramente però è cambiato il modo delle banche di fare business nel RE. Siamo diventati più selettivi: non potendo finanziare tutto, abbiamo sviluppato la capacità di valutare e scegliere le operazioni migliori, quelle che generano flussi di cassa certi. Questo anche con i developer».

Banking e real estate, verso un amore romantico?

Da «Uno, nessuno e centomila» a «50 sfumature di grigio», un salto brusco e quasi irriverente per diretta ammissione di chi lo compie: Claudio Scardovi, Managing Director di AlixPartners, che rappresenta così l’estrema soggettività, l’area grigia appunto, che caratterizza le valutazioni di rischio di molte operazioni di finanziamento nel real estate. «Ciò è dovuto principalmente», sostiene Scardovi, «a una quantificazione del valore del sottostante immobiliare che resta ancora vaga e confusa. Valori che spesso cambiano, e di molto, a seconda dei soggetti coinvolti nelle operazioni e che purtroppo anche i molti regolatori in campo – dagli IFSR 9, a Basilea IV alle linee guida della BCE – non aiutano a definire. Risultato: ancora un “tough love” tra banking e RE che ricorda l’“odi et amo” di altri anni, citato prima».

Considerando che un margine di variabilità è ineliminabile, esiste un modo per rendere più oggettivo e stabile l’attribuzione di questo valore? Scardovi è convinto che un aiuto sostanziale possa venire dall’uso dei dati: «Se vero, come ricordava Beltratti, che il RE è il settore meno prono alla digital disruption, è anche vero che la digitalizzazione può supportare in modo sostanziale la definizione di valore in questo settore. Significa usare strumenti analitici di calcolo e di intelligenza artificiale che mimano delle variabili di comportamento umano, ma lo fanno su enormi quantità di dati raccolti, strutturati e destrutturati (dei più diversificati: dai “like” sui social media agli sviluppi del dialogo tra Trump e Kim Jong-un, per intenderci). Si crea così una “serviceable truth”, una verità non assoluta ma sufficientemente robusta e invariante, utile a una definizione stabile. Con un data management efficace si può impostare un processo di valutazione più “olistico” e proattivo strutturato in quattro fasi – feeding, learning, predicting, improving – che dia come risultato un valore ragionevolmente certo e attendibile».

C’è quindi modo per le banche di impostare una relazione con il real estate che non sia né di rifiuto né di odio-amore? La conclusione di Scardovi è incoraggiante: «Dopo tutto c’è un valore nelle storie romantiche. E tra i due mondi è possibile una relazione “d’amore”, prolifica e non perversa. È importante che entrambi – come dicono i cinesi – inizino a scavare il tunnel dalle due parti della montagna. Le banche devono essere partner competenti e consapevoli del rischio effettivo delle operazioni e le controparti immobiliari, dal canto suo, devono aggiungere al rapporto un forte contributo di professionalità. Solo su questa base è possibile una creazione di valore reciproco e duraturo». Insomma: collaborazione, consapevolezza e fiducia. Come in tutte le relazioni che resistono nel tempo.

SDA Bocconi School of Management

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