PNRR? Una questione di leadership collaborativa

In principio furono le norme. E giù tutti a spiegare che il problema era il codice dei contratti. Ora è migliorato anche quello. Ed è certamente una buona notizia. Poi il peccato originale fu identificato nella mancanza di project management: giù di corsi, certificazioni, modelli e software a supporto. Eccellente. E perché, allora, non basta?

C’è una cosa che proviamo a spiegare quando dirigenti e funzionari si candidano ai nostri master che è più o meno questa: la ragione per cui i master sono lunghi e continuiamo a farli in presenza è che l’oggetto di apprendimento non sono solo gli strumenti di management. Per quelli bastano poche settimane di addestramento anche online. Quello che vogliamo contribuire a fare evolvere è lo sguardo, la mentalità, l’atteggiamento con cui si decodificano e si affrontano le sfide manageriali. Secondo la prospettiva del gruppo di ricerca di SDA Bocconi che sta lavorando su questi temi, è questo quello che serve per fare decollare gli investimenti pubblici: non solo la riprogrammazione dei progetti, ma degli approcci.

All’improvviso, a questa stessa classe dirigente stiamo chiedendo di fare una virata epocale: ha in mano volumi di investimenti mai sognati nella storia del paese e, senza neanche tanto il tempo di capire come, li deve spendere. Come se bastasse, per cambiare passo, una generosa dose di buona volontà individuale (ingrediente necessario, ma non sufficiente) o un generico e non meglio definito “orientamento al risultato”: come si inocula?

Gli investimenti si realizzano dentro setting collaborativi cui prendono parte quattro categorie di attori anche molto diversi tra loro, con competenze e prerogative complementari: non solo gli operatori economici (1), selezionati tramite procedure di gara, ma anche la complessa rete di attori coinvolti nella delicata fase autorizzatoria (il sistema dei permessi) (2)e, a valle, gli attori dei controlli (3); cui si aggiunge un quarto soggetto, ovvero le comunità locali (4). Ciò che si osserva studiando casi di successo è la presenza di una figura – supportata da una struttura creata ad hoc – che lavora intenzionalmente per integrare interessi, prospettive e prerogative di questi quattro soggetti. Il contrario dei contesti dove gli investimenti hanno sicuramente un RUP, ma non una guida, se lo sguardo è sempre e solo a presidiare la legittimità degli atti e mai a tenere insieme questa complessa rete di attori.

perché: (1) coltiva l’ambizione di parlare alle comunità locali (risorsa, ma spesso anche ostacolo alle opere, laddove non ne capiscono il valore); (2) interpreta la relazione con l’operatore privato in chiave di una sana e trasparente alleanza e non di diffidenza pregiudiziale; conosce il campo da gioco dove opera chi esercita (3)poteri di autorizzazione e (4)controllo, di cui sa anticipare le mosse, interpretare le logiche, velocizzare le interazioni.

Queste azioni le abbiamo viste illustrate dagli ospiti che si sono avvicendati nel racconto di casi concreti e prospettive, sotto la guida di Veronica Vecchi di SDA Bocconi, che ha condotto la mattina di approfondimenti, in collaborazione Lorenzo Fidato, di Cassa Depositi e Prestiti, a seguito dell’apertura dell’On. Alessandro Morelli.

Il prefetto Franco Gabrielli, attraverso il racconto del caso Concordia e della sua rimozione, ha raccontato di come si costruisce una squadra plurale e complementare nelle competenze per supportare tutti i processi decisionali necessari: perché la responsabilità è del singolo che firma, ma serve una squadra a sostegno di quella responsabilità. Elisabetta Pellegrini del Ministero Infrastrutture e Trasporti ha richiamato il ruolo della comunicazione esterna verso le comunità locali come una competenza cruciale di chi guida gli investimenti pubblici, più delle tecnicalità specifiche. Il sindaco di Genova, Marco Bucci, ha raccontato di come l’uso delle informazioni, delle evidenze, dei dati quantitativi, abbia supportato la presa di decisioni e sostenuto una relazione trasparente e franca con le comunità: dalla quantificazione del costo sociale dell’assenza del ponte (da una logica di value for money ad una di value for society), al percorso che ha portato a decidere di usare l’esplosivo, invece dello smontaggio, dei monconi del vecchio ponte.

Oggi le più attuali sfide del management pubblico – oltre agli investimenti, quelle della crescita sostenibile, della salute globale, dell’inclusione – hanno bisogno “leader che sconfinano”, ovvero di figure capaci di esercitare il proprio potere di influenza oltre i bordi della propria amministrazione: in letteratura si parla, appunto, di doppia followership, ovvero di seguito cercato non solo nella propria organizzazione, ma anche in quelle partner. Una competenza che si sostanzia in una pratica. Che si può apprendere.