Concorsi competency-based: quali esperienze nel tuo ente?

Se c’è una priorità nell’agenda del management pubblico nella presente congiuntura riguarda la capacità di acquisire competenze coerenti con le evoluzioni strategiche delle amministrazioni pubbliche e, soprattutto alla luce delle rapida obsolescenza dei saperi specialistici in una società della conoscenza in rapida trasformazione, occorre acquisire talenti capaci di esprimere meta-competenze: la capacità di un candidato di adattarsi in contesti mutevoli e di apprendere rapidamente in una logica di Longlife Learning.

Per una Pubblica Amministrazione, come quella italiana, allenata a selezionare sulla base del possesso del livello delle conoscenze relative alle materie oggetto del bando si tratta di una vera e propria rivoluzione. Quanto la selezione sulla base delle competenze – e non delle conoscenze – è una pratica in suo nelle amministrazioni pubbliche italiane? Alcuni casi di successo esistono ed è già capitato di raccontarli su questo blog. Ma cosa vuol dire valutare sulla base delle competenze?

Le competenze possono essere definite come la “combination of knowledge, skills and behaviours that result in good performance needed to perform well in a given job; they are usually identified and validated through observation and analysis” (OECD, 2011). La centralità di questo costrutto nelle pratiche di gestione si è affermata al punto di dare luogo ad un modello di gestione delle risorse umane orientata all’attrazione, selezione, costante valutazione e sviluppo delle competenze dei propri dipendenti: il c.d. Competency-Based Human Resources Management. Se tale approccio nasce in ambito privato, esiste ormai una lunga e consolidata applicazione di tali logiche anche in ambito pubblico a livello internazionale. Proprio l’applicazione nel settore pubblico ha aperto ad alcune riflessioni proprie di questo ambito. Ad esempio, chi definisce il Competency Framework, ovvero il set di competenze attorno al quale costruire i sistemi di gestione sopra descritti? La risposta sovente risiede nelle specificità dei sistemi amministrativi: l’amministrazione federale belga, con un forte impianto di tipo centralistico, ha definito un modello di competenze trasversali valido per tutte le amministrazioni federali; al contrario in Svezia, dove domina la tradizione di agenzie dotate di una forte autonomia organizzativa, non esiste un unico Competency Framework, ma ciascuna amministrazione ha nel tempo sviluppato il proprio.

Ragionare per competenze non significa solo definire il framework delle competenze, ma orientare tutti i sistemi di gestione al reclutamento, valutazione e sviluppo delle competenze dei dipendenti, attraverso la messa a punto di strumenti di mappatura e analisi dei gap, programmazione strategica dei fabbisogni di competenze e politiche formative mirate.

In questo senso, un altro aspetto da considerare è la natura delle competenze ricercate, che possono essere rappresentate lungo un continuum che va da quelle generaliste e trasversali a quelle altamente specialistiche. Le evidenze raccolte in letteratura hanno dimostrato l’importanza delle c.d. competenze trasversali nei processi selettivi: più nello specifico, i processi di selezione che allargano l’area di osservazione anche ai valori e ai comportamenti hanno maggiori probabilità di verificare la coerenza tra persona e organizzazione rispetto ai processi focalizzati prevalentemente sul possesso delle competenze tecniche. Un fattore che ha permesso la diffusione di tali strumenti anche in ambito pubblico è la disponibilità di strumenti scientifici codificati (in prevalenza elaborati dalle discipline che afferiscono alla psicologia del lavoro e all’organizzazione del lavoro) utili ad identificare tramite strumenti di osservazione differenziati dei comportamenti il possesso delle competenze richieste.

Una ricerca comparata sui sistemi di selezione della dirigenza pubblica in Europa (Saporito, 2016) ha dimostrato quanto siano ormai ampiamente diffusi strumenti volti a valutare i candidati anche sul piano delle loro capacità ed attitudini e non solo delle loro conoscenze, soprattutto grazie ad un’ampia diffusione dell’utilizzo di strumenti quali interviste al posto dell’esame orale di tipo universitario (concorso EPSO); test situazionali (caso del Portogallo) o logico-verbali (caso inglese) e veri e propri Assessment Center, con prove in-basket e altre forme di simulazione computer-based individuali o prove di gruppo, come nei casi della selezione del Regno Unito e della Commissione Europea.

Nel contesto italiano la diffusione di tali strumenti appare ancora disomogenea, benché la normativa non possa più essere considerata un vincolo al rinnovamento delle logiche e degli strumenti di selezione. Infatti, le Linee Guida sulle Procedure Concorsuali (Direttiva n. 3 del 24 aprile 2018) ribadiscono e specificano alcuni principi già presenti nell’ordinamento, tra cui:

• L’autonomia delle singole amministrazioni di valutazione della giusta combinazione tra le diverse procedure selettive (titoli, esami scritti o orali, prove pratiche, corso-concorso, …) e il profilo di competenze oggetto di selezione;
• L’importanza di costruire procedure selettive tenendo conto del bacino ottimale di selezione, non solo al fine di ridurre i costi, ma anche per migliorare l’efficacia del processo, tramite forme centralizzate o aggregate di reclutamento e selezione;
• La necessità di costruire prove preselettive capaci di scremare sulle competenze (es. quelle logico-verbali) invece che sulla capacità di memorizzazione nozionistica (test di conoscenza generale con banche pubblicate);
• La necessità di mettere le capacità al centro del processo selettivo, non già le conoscenze teoriche e, pertanto, la necessità di costruire prove scritte, siano queste teoriche o pratiche, costruite allo scopo e di allargare le commissioni di concorso a professionisti esperti delle competenze oggetto di selezione (es. gestione delle risorse umane, psicologi del lavoro, etc…).

Le linee guida, inoltre, senza minare l’autonomia organizzativa degli enti, richiamano l’attenzione su alcuni trade-off fisiologici nella progettazione dei sistemi di selezione, tra cui:

• Combinare la necessità di valorizzare l’esperienza pregressa (tra i requisiti di ammissione), senza penalizzare la possibilità attrarre candidati più giovani;
• Combinare la necessità di valorizzare il capitale di competenze maturato dagli interni, con l’esigenza di offrire opportunità di accesso dall’esterno;
• Combinare l’esigenza di valorizzare titoli più facilmente rilevabili, quali ad esempio i certificati e le pubblicazioni, con l’esigenza di non perdere informazioni molto rilevanti, benché meno agilmente rilevabili, quali le performance pregresse.

Resta incerto se per le amministrazioni centrali siano di impedimento ad una selezione basata sulle competenze i vincoli imposti dal DPR 487/1994, il cui impianto è saldamento legato ad un modello basato sulle conoscenze, oppure se lo stesso DPR sia superato in presenza di regolamenti adottati nei rispettivi ordinamenti (art. 70, comma 12, DLgs 165/2001).

In conclusione, esiste oggi un sufficiente corpo di evidenze scientifiche e di esperienze internazionali e nazionali dalle quali imparare per rinnovare gli strumenti di reclutamento e selezione e, all’occorrenza, per provvedere a modificare il quadro normativo.

E nel tuo ente? Quali concorsi innovativi competency-based sono stati banditi? Con il collega Francesco Vidé stiamo raccogliendo alcuni dati. Scrivici il tuo caso rispondendo a questo brevissimo (2 min) questionario concorsi. Ti scriveremo per ringraziarti e per rispondere a eventuali domande!