Gli ibridi pubblico-privato (public-private hybrids, PPH), che combinano attori pubblici e privati in accordi di collaborazione di varie forme, sono emersi per fornire soluzioni a bisogni sociali complessi che le organizzazioni tradizionali non sono in grado di affrontare. I PPH possono generare valore sociale, guadagni economici ed efficienza producendo innovazioni e servizi che altrimenti verrebbero a mancare. Allo stesso tempo, per essere sostenibili, gli ibridi devono catturare una certa quota del valore prodotto. Le dinamiche tra generazione di valore e acquisizione di valore sono quindi fondamentali non solo per informare sulla probabilità che gli attori pubblici e privati stabiliscano ibridi, ma anche per il modo in cui i PPH generano valore nel tempo.
Gli ibridi rappresentano accordi distintivi di segmenti settoriali sovrapposti. Comprendono varie forme di relazione tra attori pubblici, for-profit e privati no-profit, dalle joint venture alle organizzazioni indipendenti di nuova creazione. Incorporano e mantengono un equilibrio, nei loro obiettivi e mezzi, tra molteplici logiche istituzionali, spesso conflittuali. Hanno inoltre il potenziale di generare valore per la società grazie alla creazione di capacità condivise.
Se gli studiosi hanno finora sottolineato la dualità degli obiettivi economici e sociali, recenti riflessioni si sono concentrate su una concezione «olistica» del valore prodotto dagli ibridi, definito come aumento dell’utilità dei beni dei membri della società attraverso migliori risultati di welfare, incrementi di efficienza e soluzioni innovative. Secondo questa concezione, pur producendo valore sociale, gli ibridi devono trattenere per sé parte del valore prodotto per «garantire crescita e sostenibilità». L’acquisizione del valore avviene quando l’ibrido si appropria di una parte del valore prodotto dopo aver contabilizzato il costo delle risorse mobilitate. Tuttavia, un’eccessiva cattura di valore a livello organizzativo potrebbe essere dannosa per la generazione di valore a livello sociale.
Sempre più l’attenzione dei ricercatori si sta concentrando verso i meccanismi e i processi associati alla generazione di valore da parte degli ibridi e al ruolo svolto dalle dinamiche organizzative e istituzionali. A livello organizzativo, due prospettive complementari indicano la governance organizzativa come un motore importante sia per generare valore sia per evitare la deriva dalla mission e gli squilibri nell’acquisizione del valore.
Nel complesso, gli studi evidenziano come i meccanismi di governo organizzativo, messi in atto da leader, partner e dipendenti degli ibridi, possono facilitare nel tempo la generazione equilibrata di valore, evitare squilibri e correggere eventuali istanze di squilibrio.
Per analizzare il processo multilivello attraverso il quale gli ibridi generano valore nel lungo termine, nel nostro articolo abbiamo esaminato le traiettorie longitudinali di generazione di valore degli ibridi pubblico-privato del sistema sanitario italiano regionalizzato (nel periodo compreso tra il 1992 e il 2018).
Dal 1992, il Servizio Sanitario Nazionale italiano (SSN) ha adottato una serie di riforme gestionali per incentivare la partecipazione del settore privato, inclusa la possibilità di fornire servizi sanitari attraverso public-private hybrids («sperimentazioni gestionali», in italiano). I PPH, in quanto partenariati pubblico-privato, hanno rappresentato un cambiamento radicale rispetto ai fornitori esistenti, che erano interamente pubblici o interamente privati e accreditati dal Servizio Sanitario Nazionale.
In questo contesto, abbiamo condotto uno studio longitudinale multilivello sulle dinamiche della generazione di valore a lungo termine da parte di 41 PPH, combinando informazioni provenienti da sondaggi, dati d’archivio, interviste e focus group. Abbiamo dapprima redatto delle tabelle descrittive dei PPH e della loro evoluzione e siamo arrivati a categorizzare i PPH sulla base di due modelli organizzativi alternativi, «autonomo» e «integrativo». Abbiamo poi individuato tre differenti traiettorie e analizzato ciò che ha dato loro forma. Abbiamo infine identificato due dimensioni di governance organizzativa: l’orientamento strategico abbracciato dai leader degli ibridi basato sulla priorità degli obiettivi sociali, pubblici ed economici; e funzioni di monitoraggio istituite sia internamente sia con gli stakeholder locali esterni.
Abbiamo identificato tre traiettorie di tipo ideale: a) generazione di valore a lungo termine mediante PPH stabili; b) generazione di valore a lungo termine tramite PPH transitori; e c) generazione di valore interrotta da PPH terminati.
Abbiamo scoperto come queste traiettorie sono modellate dall’interazione tra gli accordi di governance regionale – ovvero norme istituzionalmente integrate riguardanti chi ha il diritto di generare valore per il settore, la possibilità di acquisire valore organizzativo e il sistema di monitoraggio istituzionale – e meccanismi di governance organizzativa – ovvero l’orientamento strategico dei singoli PPH e le loro funzioni di monitoraggio interno.
Il nostro articolo contribuisce alla teoria concettualizzando il meccanismo multilivello del «doppio filtro», che possiamo definire come l’insieme di meccanismi compensativi di governance di sistema regionale e organizzativa che, combinati, consentono la generazione di valore a lungo termine da parte di ibridi.
Inoltre, il nostro articolo problematizza la relazione tra generazione di valore e persistenza delle forme organizzative ibride e collega questa relazione a diversi accordi di governance. In tal modo, concettualizza gli «ibridi transitori» come una forma organizzativa distintiva per la generazione di valore a lungo termine.
I nostri risultati sono probabilmente trasferibili a sistemi regionalizzati simili caratterizzati da accordi di governance multilivello e pluralismo di attori, in settori quali l’istruzione o la cultura. In questi casi, ci aspettiamo che i meccanismi che abbiamo identificato, attraverso i quali gli attori organizzativi combinano la loro azione, possano risultare utili nel plasmare la generazione di valore a lungo termine da parte di organizzazioni ibride.
Sviluppare le competenze e una visione allargata del ruolo di manager per guidare attivamente il cambiamento all'interno delle aziende sanitarie.
Integrerai alle tue conoscenze acquisite ambito professionale o formativo, le competenze di management degli acquisti in ambito sanitario pubblico e privato.
Approfondire il contesto in cui operano gli attori del sistema salute, le principali tecniche per veicolare il valore di un farmaco e per una negoziazione sostenibile.
