Tutte le sfide (e le complessità) dell’innovazione

Diversi studi hanno dimostrato come l’innovazione radicale sia in grado di fornire alle imprese rendimenti superiori e opportunità di crescita e rinnovamento, portando però con sé alti livelli di rischio, incertezza e tempi di sviluppo più lunghi. Questi fattori potrebbero impedire a molte aziende che non dispongono delle risorse adeguate di perseguire innovazioni radicali, spingendole invece a privilegiare innovazioni incrementali caratterizzate da rischi minori e ritorni più immediati.

Una nostra ricerca, pubblicata nel 2013 sul Journal of Product Innovation Management, ha indagato le complesse relazioni tra risorse e innovazione, sviluppando un modello concettuale in grado di orientare in maniera più efficace le strategie d’impresa.

In 363 imprese tecnologiche cinesi è stato somministrato al responsabile marketing, con almeno tre anni di esperienza, un questionario. A partire dalle informazioni raccolte è stato possibile tracciare la relazione esistente tra risorse discrezionali (slack), ricerca di informazioni distale (ovvero lontano dagli ambiti tradizionali per l’impresa) e innovazione. Per far fronte alle incertezze generate dall’innovazione radicale, le imprese hanno bisogno di un margine di manovra organizzativo che permetta loro di adattarsi ai cambiamenti e alle discontinuità: le risorse non impegnate in specifiche attività, e quindi disponibili per usi alternativi, garantiscono loro la flessibilità necessaria per cogliere le opportunità tecnologiche e di mercato alla base dell’innovazione. Si impegnano nella ricerca distale (ovvero di nuovi problemi da affrontare e di diverse informazioni da acquisire oltre il dominio di conoscenze già consolidato) quando esplorano nuovi mercati e nuovi domini tecnologici: si tratta di un’attività costosa che richiede lo sviluppo di nuove competenze ad alto rischio, perché i suoi risultati sono difficili da prevedere, e implica l’integrazione del nuovo con le informazioni già disponibili. La diversità delle informazioni ottenute spinge l’impresa a scoprire nuovi collegamenti tra idee e prospettive diverse e a ricombinare vecchie e nuove conoscenze migliorando così l’efficacia del processo di innovazione. L’influenza delle risorse discrezionali sull’innovazione radicale è quindi mediata dall’effetto positivo della ricerca distale, che fornisce all’azienda un insieme ricco e diversificato di informazioni da incanalare in progetti di innovazione radicale.

Le aziende possono adottare diverse strategie di fronte all’innovazione. Quelle proattive puntano a essere le prime a introdurre sul mercato nuovi prodotti e servizi; al loro opposto le aziende difensive/passive circoscrivono una porzione del mercato e crescono al suo interno per penetrazione impegnandosi raramente in attività innovative. Le aziende attive fondono le caratteristiche delle precedenti e, mentre seguono da vicino lo sviluppo di nuovi prodotti, mantengono una presenza forte in segmenti di mercato più stabili. Infine le reattive introducono un’innovazione solo quando si è già affermata per merito di altre aziende.

Il secondo gruppo di ipotesi validate dalla ricerca lega la disponibilità di risorse discrezionali e la ricerca distale con la strategia innovativa che caratterizza l’impresa. Nelle aziende attive è particolarmente forte la relazione positiva tra risorse discrezionali e ricerca distale: esse infatti hanno una forte spinta a investire le risorse discrezionali in attività di ricerca distale per espandersi e per controbilanciare l’uso di risorse nella porzione stabile del mercato in cui prosperano. Le aziende passive sono più inclini ai processi innovativi incrementali e sono invece meno propense a cercare informazioni lontane dal loro ambito consolidato, a meno che non siano certe di rafforzare così il proprio vantaggio competitivo; quindi utilizzano le informazioni distali in modo più mirato ed efficace per l’innovazione radicale. Per le aziende proattive l’innovazione radicale non dipende dalla disponibilità di risorse discrezionali: le caratteristiche chiave del loro orientamento strategico sono piuttosto la forte propensione a cannibalizzare prodotti e quote di mercato esistenti, l’orientamento al mercato futuro e la tolleranza al rischio.

Lo studio offre tre contributi sostanziali. Il primo è l’analisi dei percorsi che collegano risorse discrezionali e innovazione radicale: le imprese utilizzano le risorse discrezionali per acquisire informazioni più ampie e diversificate in nuovi settori, in modo da sviluppare prodotti e servizi nuovi, o per affrontare la complessità del processo di innovazione radicale in diversi modi. Il secondo contributo riguarda il ruolo svolto dalla ricerca distale di informazioni al di fuori degli ambiti consolidati: le risorse discrezionali consentono la ricerca distale, che a sua volta produce informazioni e conoscenze diverse che forniscono all’impresa un insieme più ricco di soluzioni per affrontare la complessità del processo di innovazione radicale. Infine l’atteggiamento di un’impresa verso l’innovazione radicale non può essere analizzato al di fuori del suo orientamento strategico: se le risorse discrezionali sono necessarie per produrre innovazione radicale, la sua entità dipende appunto dal suo orientamento strategico.

La ricerca offre anche precise linee guida ai manager che intendono progettare un percorso efficace per facilitare lo sviluppo dell’innovazione radicale, ai quali è richiesto di essere consapevoli dell’orientamento strategico della loro azienda verso l’innovazione. Se l’azienda ha un atteggiamento passivo servono abbondanti risorse discrezionali per superare la resistenza intrinseca verso il rischio e le incertezze dell’innovazione radicale. Una volta che si sono assicurati un margine di manovra sufficiente i manager dovrebbero investirlo nella ricerca di domini tecnologici e di mercato lontani. Le attività di ricerca distale li aiuteranno a sviluppare nuove conoscenze e competenze necessarie per guidare gli sforzi creativi dell’azienda verso queste opportunità, per ridurre le lotte interne riguardanti le risorse esistenti e per accettare i rischi e le incertezze dell’innovazione radicale. I manager delle aziende proattive dovrebbero dedicare massima attenzione all’implementazione dei processi di R&S e di marketing per evitare un utilizzo non ottimale delle risorse, che potrebbe rendere meno efficaci i loro sforzi innovativi. Infine i manager di imprese attive dovrebbero valutare attentamente la dotazione di risorse discrezionali perché da essa dipende l’innovazione radicale e dovrebbero indirizzarla verso un bilanciamento tra innovazione radicale e innovazione incrementale.