Family business e nuove leadership

Nel periodo 2012-2017, in Italia le imprese a controllo familiare e di coalizione hanno fatto registrare i migliori incrementi di redditività sia operativa sia netta, i migliori livelli di disponibilità liquide e una minore rischiosità finanziaria. Le imprese italiane a controllo familiare e di coalizione evidenziano tuttavia alcune criticità associate, per converso, a performance inferiori: l’invecchiamento progressivo dei leader; la concentrazione di potere attraverso la CEO duality; la distribuzione del potere attraverso deleghe multiple; il combinato disposto di potere concentrato e deleghe multiple; le difficoltà nei ricambi generazionali al vertice.

Un passaggio chiave per agire su tali criticità favorendo il ricambio generazionale al vertice dell’azienda e rafforzando la governance è quello dal ruolo di AD a quello di Presidente non esecutivo o con deleghe circoscritte. Laddove ha successo, è un passaggio che consente, al tempo stesso, di ringiovanire il vertice senza perdere il sostegno dei predecessori, dedicando a ciascuno dei due ruoli le risorse e le energie necessarie, superando la duality e consentendo un ricambio generazionale più sereno grazie all’«interregno» tra leader uscenti e successori. Il tutto risulta essere favorito dalla presenza di outsider in CdA. 

Un altro passaggio chiave riguarda la scelta del modello di leadership. In particolare, le minori performance reddituali delle imprese guidate da AD multipli invitano a usare cautela nell’adozione di modelli di leadership condivisa, che può essere effettiva, soprattutto in caso di deleghe uguali o complementari, oppure apparente, per lo più in presenza di un AD con deleghe a 360° e di uno o più altri amministratori con deleghe parziali, ma comunque sia introduce complessità e rischi.

Sono questi alcuni dei risultati più importanti emersi da uno studio dell’Osservatorio imprese del Corporate Governance Lab di SDA Bocconi e sintetizzati sulle pagine di Economia&Management nell’articolo del gennaio 2020 «Family business e nuove leadership». 

L’Osservatorio, che censisce per la prima volta la popolazione delle imprese italiane di varie forme proprietarie - familiari, a controllo di coalizione, a controllo finanziario e statali - con ricavi superiori ai 100 milioni di euro, con  questo approfondimento sui modelli di leadership delle imprese familiari e di coalizione ha messo in luce due delle tante sfide di imprenditori e imprenditrici nel contesto attuale. La prima è valorizzare maggiormente la Presidenza, ruolo spesso «oscurato» da quello di AD in caso di duality, ma sempre più importante nelle sue varie componenti di guida del CdA, di dialogo con i soci e di rappresentanza dell’impresa presso gli stakeholder più rilevanti. La seconda è di optare per modelli di leadership condivisa solo dopo averne valutato attentamente la necessità (che spesso, e rischiosamente, ha natura familiare e proprietaria più che aziendale) e, soprattutto, la sostenibilità nelle sue componenti individuali, relazionali, organizzative e di governance. Altra condizione fondamentale è monitorare il funzionamento dei modelli in oggetto, pronti a cambiare rotta ove necessario.  

A monte di tutto, si tratta di dotarsi tempo per tempo di un assetto di governance coerente con le esigenze dell’azienda e della proprietà e senza che le une pregiudichino le altre: anzi, a beneficio di entrambe.