La fiducia del cliente alla base dell’impresa

Che il successo competitivo delle imprese dipenda soprattutto dalle risorse immateriali possedute è un paradigma che si è affermato ormai da diverso tempo. Ne scrivevo già nel 1994 in Le risorse di fiducia dell’impresa, dove evidenziavo come, nell’ambito del patrimonio intangibile, grande rilevanza assumessero le risorse di fiducia dell’azienda, basate sul sistema cognitivo dei clienti e identificabili con l’immagine dell’impresa e della marca, la fedeltà dei consumatori, le relazioni con la domanda intermedia e finale.

Tali risorse, indispensabili per la sopravvivenza e il successo di mercato, dipendono dalla capacità di ogni impresa di accrescere la customer satisfaction e tutti quei processi da cui dipende la creazione di valore per i clienti. In quest’ottica, il rafforzamento delle risorse immateriali fondate sulla fiducia richiede non solo un’interazione diretta fra le esigenze del consumo e la flessibilità della produzione, ma anche di rafforzare il tessuto connettivo dell’organizzazione, mediante visione comune e norme condivise che pongano il cliente al centro dei processi decisionali (customer centricity).

Per farlo, è fondamentale concentrarsi sullo studio dei cambiamenti della domanda e dell’offerta (evoluzione dei comportamenti dei consumatori, nuove dimensioni della concorrenza; evoluzione della tecnologia e delle fonti del vantaggio competitivo), e, al contempo, utilizzare strumenti di rilevazione innovativi per analizzare i benefici funzionali e simbolici ricercati dal cliente – le sue percezioni e le sue strutture cognitive, le procedure di valutazione utilizzate e gli atteggiamenti verso i prodotti.

In sintesi, qualunque decisione in grado di incidere sulla soddisfazione dei clienti – riflettendosi sul patrimonio di risorse di fiducia dell’impresa – influenza l’entità dei flussi di reddito e di cassa, la loro distribuzione temporale, il profilo di rischio che li caratterizza e, quindi, il valore dell’impresa stessa. Per questo è essenziale dotarsi di strumenti analitici idonei a identificare e a rimuovere i gap interni ed esterni che possono tradursi in un disallineamento tra il valore pianificato e offerto dall’impresa e il valore percepito e desiderato dai clienti.

Realizzare un’effettiva customer centricity è però un obiettivo complesso, che richiede una strategia ben definita, il coinvolgimento di molteplici funzioni aziendali, un impegno a tutti i livelli organizzativi e un adeguato sistema di misurazione. L’analisi e la gestione della soddisfazione dei clienti si fonda infatti su una prospettiva interfunzionale: varie competenze aziendali (dal marketing alla gestione delle risorse umane, dalla ricerca e sviluppo alla produzione e al supply chain management) devono essere coinvolte sia nel momento diagnostico sia ai fini della risoluzione dei problemi rilevati.

Il framework concettuale qui tratteggiato è deve essere alla base delle strategie delle imprese, le quali devono sempre di più adottare strategie realmente sul cliente, oggi sempre più importanti nell’economia digitale per il successo economico e competitivo nel lungo periodo.

Gli sviluppi sociali e tecnologici dischiudono affascinanti territori da coltivare e da esplorare: dall’interazione con clienti sempre più interconnessi e proattivi alle potenzialità della data driven economy, dalla costruzione di esperienze memorabili alla gestione di tali esperienze secondo logiche omnicanale, dalla creazione di valore attraverso l’innovazione collaborativa alla moltiplicazione dello stesso mediante le nuove piattaforme e le logiche della sharing society.

Tutto questo renderà sempre più centrale l’orientamento al cliente e le competenze di marketing che lo sostengono. L’imperativo della crescita sostenibile, sia dal punto di vista ambientale sia sociale, impone infatti alle imprese di prestare massima attenzione ai segnali di cambiamento dei mercati, di interiorizzare il cliente nei processi aziendali, di concepire una proposta di valore più attraente, coerente con la crescente sensibilità della domanda all’etica e al rispetto delle persone e dell’ambiente, e in grado di mettere al centro delle strategie di impresa il benessere autentico degli individui e della società. Significa infine recuperare un orientamento all’innovazione reale e percepibile, utilizzando logiche di design thinking per ancorare la marca all’unica, solida fonte di successo nel lungo periodo: la capacità di offrire al mercato una value proposition superiore, in grado cioè di soddisfare i bisogni funzionali, simbolici, esperienziali dei consumatori in misura maggiore di quanto siano capaci di fare i concorrenti.

Tale obiettivo implica un costante orientamento allo sviluppo e all’attivazione di processi di innovazione collaborativi che coinvolgano non solo partner orizzontali e verticali, ma anche i clienti finali. In ultima analisi la sostanza di una value proposition dipende dalla mobilitazione della creatività di una molteplicità di soggetti. Le nuove tecnologie aiutano a raggiungere questo obiettivo favorendo la realizzazione di piattaforme collaborative aperte, che devono essere utilizzate per mettere al centro della strategia di marca il benessere autentico delle persone e della società.