L’Aeronautica militare alla sfida del change management

Avere comandanti in grado di interagire efficacemente con i propri uomini, cogliendone bisogni e aspettative, e al contempo valorizzandone le loro capacità. Ma anche: conoscere nel dettaglio i molteplici ambiti in cui le forze dell’Aeronautica Militare opera per coinvolgere correttamente i vari livelli decisionali e raggiungere gli obiettivi assegnati. Infine, snellire e rendere maggiormente flessibile l’organizzazione con un’interazione più collaborativa e orizzontale di modo da sfruttare le grandi competenze interne per far fronte ai nuovi scenari strategici internazionali e all’avvento delle nuove tecnologie di difesa aerea. 

Erano questi gli ambiziosi progetti organizzativi a cui il Generale di Squadra Aerea Settimo Caputo, Sottocapo di Stato Maggiore dell’Aeronautica Militare Italiana (AM), mirava. Una vera e propria rivoluzione della cultura organizzativa interna alla Forza Armata, che interessava tutti i livelli gerarchici. 

La trasformazione occorsa negli ultimi decenni all’Aeronautica Militare – così come anche alle altre forze armate – da organizzazione ad alta intensità di lavoro a una ad alta intensità di tecnologia, necessitava non solo di una cultura organizzativa più adatta a gestire situazione di rischio, ma anche competenze manageriali avanzate che incoraggiassero la comunicazione e la condivisione delle informazioni. Era dunque opportuno cambiare cultura organizzativa, investire in nuove tecnologie, in politiche di formazione e procedure. Soprattutto, era necessario che a cambiare fossero le persone, in primis il top management.

È a partire da questi presupposti che, nel 2017, nasce «Progetto feedback 360°», un ampio studio valutativo che, sul modello di progetti simili svolti in America e in Israele, ha coinvolto tutti i vertici dello Stato Maggiore dell’Aeronautica Militare, per un totale di più di 100 persone. Per la prima volta nella storia dell’arma, la gestione dei generali sarebbe stata valutata non solo dai loro superiori ma anche dai loro pari e subalterni.

I risultati dell’indagine hanno permesso una valutazione individuale e generale dei punti di forza e delle aree di miglioramento della gestione dello staff dell’AM. Sebbene lo staff fosse caratterizzato da un’alta capacità di analisi e di gestione della complessità, l’analisi ha sottolineato la necessità di una riorganizzazione volta a rafforzare la capacità dei generali di partecipare al processo decisionale strategico e di promuovere l’innovazione organizzativa. Infatti, il pesante carico di lavoro burocratico a cui lo Stato Maggiore era soggetto impediva loro di esercitare una guida snella ed efficace, di concentrarsi sulle decisioni strategiche critiche e di promuovere innovazioni organizzative nei loro team.

Il rapporto ha mostrato però qualcosa di più: i generali dello Stato Maggiore erano sopraffatti da questa rigidità organizzativa. Questo comportava una limitata disponibilità di risorse dedicate al pensiero strategico e innovativo. Emergevano dunque diversi problemi nella velocità e nell’integrazione della catena di comando e la necessità di aumentare le interdipendenze e la condivisione delle informazioni. In altre parole, sembrava che tutti i presupposti del modello gerarchico classico mostrassero alcuni limiti anche in un’organizzazione militare. Questi problemi critici dovevano essere affrontati rapidamente.

Nel 2013, venne creato l’Ufficio Generale per l’Innovazione Gestionale (GOMI), un organo dedicato esclusivamente all’innovazione gestionale all’interno della Forza Armata. Per adempiere al suo compito, il GOMI iniziò a lavorare lungo tre direzioni principali: il cambiamento della governance dell’organizzazione (attraverso metodi e strumenti di Project Management), il miglioramento dei processi di lavoro dell’organizzazione (attraverso metodi e strumenti di Quality e Risk Management) e il programma di Leadership e Human Resource Management diretto a tutto il personale dell’AM. La prima attività del GOMI si è svolta nell’ambito di un laboratorio di ricerca internazionale congiunto denominato «Human Resource Management for Innovation»: i risultati di questo progetto (che ha coinvolto 1.800 tra ufficiali, sottufficiali e personale di truppa), hanno individuato due aree critiche: la frammentazione dei processi di lavoro; l’assenza di una comunicazione efficace all’interno dell’AM.

Pertanto, uno dei primi segnali verso un’innovazione organizzativa strutturata è arrivato direttamente dal Capo di Stato Maggiore pro tempore, Generale di Squadra Aerea Enzo Vecciarelli, che ha creato un canale dedicato per coinvolgere il personale di tutta la Forza Armata sul tema dell’innovazione. Il progetto, chiamato «Una palestra di pensiero», era essenzialmente una call for ideas che apriva un canale diretto tra chiunque nella forza armata potesse avere qualche idea innovativa e i vertici aziendali.

Inoltre, nel 2018 sono stati avviati altri tre progetti:

• la mappatura dei processi di lavoro dello Stato Maggiore dell’Aeronautica, con l’obiettivo di rivedere la struttura di vertice della Forza Armata e ridistribuire le funzioni e i processi di lavoro associati. Questo ha permesso di ridurre il numero di livelli gerarchici, la frammentazione dei processi di lavoro e le loro ridondanze e di ottimizzare le risorse umane disponibili;
• il Guiding Group for Change, un organismo suddiviso in sottogruppi tematici focalizzati sulla valutazione e la soluzione di problematiche trasversali della Forza Armata, che si è concentrato sulle strategie di gestione del cambiamento al fine di incanalare gli sforzi dei singoli componenti verso soluzioni condivise all’interno dell’Air Force;
• lo Strategic Portfolio Model, ovvero un primo tentativo di ristrutturare i processi decisionali con un approccio collegiale, all’interno di board a tre diversi livelli (definizione della missione, esecuzione del piano, esecuzione operativa) al fine di facilitare l’integrazione organizzativa fin dall’inizio dell’idea.

Nel 2019, la struttura dell’ordine e gli organigrammi erano stati ridisegnati, liberando il Sottocapo di Stato Maggiore dell’Aeronautica e gli Alti Comandi dalle attività di routine e di business. In questa riorganizzazione, le ridondanze e le duplicazioni dei processi erano state eliminate, liberando risorse umane (nell’ordine delle diverse decine), che sono state poi riassegnate in altre aree. Inoltre, i maggiori, i tenenti colonnelli e i comandanti di gruppo hanno riferito di una diffusa implementazione degli strumenti di gestione della qualità (per esempio SWOT, brainstorming, feedback), e di una diffusa cultura del no-blame come strumento di apprendimento. Inoltre, hanno testimoniato un ampio coinvolgimento del personale nella definizione degli obiettivi; l’uso pervasivo dell’autovalutazione, della valutazione subordinato-leader, e delle routine di confronto aperto; la diffusione della leadership su più livelli gerarchici, insieme a un approccio centrato sulla rete.

• Le politiche di innovazione gestionale possono giocare un ruolo cruciale nell’affrontare diverse sfide organizzative e nel sostenere le radicali trasformazioni, tecnologiche e culturali, in corso.
• L’innovazione gestionale è un fattore abilitante per la gestione del cambiamento. E questo è tanto più vero nei contesti pubblici.