Presente e futuro del Sales Performance Management in Italia

Per affrontare problemi nuovi, imprevedibilità e la rapida evoluzione degli scenari economici, in ambito commerciale è necessario prendere decisioni sempre più veloci e solide, mixando dati qualitativi e dati quantitativi. In tale contesto, si va affermando anche nel settore vendite un mindset fact-based (sia interno, sia verso il cliente). In una recente ricerca del Commercial Excellence Lab (CEL) di SDA Bocconi School of Management, l’approccio decisionale data driven è emerso come uno dei pilastri delle future strategie commerciali. Tuttavia, permane la difficoltà di fare un uso davvero efficace dei dati a disposizione.

Il CEL, in collaborazione con il suo partner Akeron, ha svolto una survey per comprendere lo stato dell’arte dei sistemi di Sales Performance Management (SPM) nelle imprese italiane. Per SPM si intende l’insieme delle applicazioni che, sulla base di dati, svolgono funzioni analitiche integrate capaci di migliorare l’efficacia e l’efficienza delle decisioni relative ai vari processi operativi e di back-office in ambito commerciale, come per esempio la definizione degli obiettivi, la pianificazione delle attività, la valutazione della rete di vendita, l’ottimizzazione dei sistemi di ricompensa e di incentivazione e il disegno dei territori dei venditori.

L’obiettivo dello studio era quello di conoscere la situazione attuale degli strumenti e dei processi di pianificazione, controllo, reporting e incentivazione in ambito commerciale, che rappresentano le leve gestionali di maggiore importanza per orientare i comportamenti dei venditori e guidare il raggiungimento dei risultati aziendali.

La survey ha coinvolto 330 executive in vari ruoli organizzativi (General manager, Direttori commerciali/vendite, Sales operations/support/analysis, Controllers/Finance, HR manager) di aziende di diversi settori.

Tra i risultati più rilevanti si evidenzia che il livello di soddisfazione per gli attuali sistemi di SPM non è particolarmente alto (su una scala da 1 a 10, la soddisfazione media del campione verso i sistemi di SPM è di 5,94), anche se ci sono differenze significative tra settori diversi: la soddisfazione maggiore si riscontra nei comparti ICT e servizi, quella più bassa nei prodotti di largo consumo e nei prodotti industriali.

Solo il 23% delle aziende intervistate si trova in uno stadio di sviluppo dei sistemi di SPM di tipo predittivo o prescrittivo, disponendo cioè di sistemi che sono in grado di dare indicazioni precise su che cosa fare per raggiungere gli obiettivi commerciali. Il 44% delle imprese intervistate dispone invece di sistemi di SPM descrittivi, capaci cioè al massimo di descrivere in modo accurato i fenomeni di interesse per l’organizzazione commerciale, mentre il 29% si trova a un livello di SPM elementare, in grado cioè di fornire solo elementi minimi per avere un quadro generico dei fenomeni di interesse. I sistemi più evoluti, vale a dire quelli predittivi e prescrittivi, si trovano principalmente nelle grandi aziende e tra i top performer del mercato.

La disponibilità di soluzioni, strumenti o processi per gestire efficacemente le azioni commerciali è molto differenziata. Lo studio ha analizzato quanto questi permettano di svolgere 13 funzioni di governo dell’azione commerciale: l’incrocio di tale disponibilità con l’importanza attribuita a ciascuna funzionalità esaminata ha permesso di identificare un’area di eccellenza legata alla gestione delle attività correnti. Queste ultime consentono di assumere decisioni mirate per indirizzare e correggere l’azione di ogni singolo commerciale, soprattutto nel breve periodo, per migliorare la performance immediata. Ne sono esempi la capacità di assegnare precisi obiettivi individuali, di monitorare accuratamente come lavora ogni commerciale e di analizzare le cause sottostanti ai risultati di ogni membro della rete di vendita dell’azienda. Le priorità di intervento più importanti e urgenti, invece, si riferiscono alla limitata capacità dei sistemi di SPM di simulare in modo attendibile l’impatto economico di possibili corsi di azione alternativi e anche di avere un sistema di reporting commerciale che integri dati provenienti da fonti diverse. Queste funzionalità rappresentano la dimensione strategica della gestione dei processi, che identifica azioni caratterizzate da maggiore managerialità, che implicano analisi, valutazioni e decisioni capaci di impattare sulla performance di medio-lungo periodo e che coinvolgono diverse funzioni aziendali.

La responsabilità organizzativa delle azioni della gestione corrente (pianificazione commerciale, definizione delle zone/territori da assegnare ai venditori, controllo e valutazione dei venditori/punti vendita) è chiaramente imputabile a una sola funzione, le vendite, al più coadiuvata da altre funzioni (marketing e controlling).

Le azioni più strategiche, al contrario, non hanno un’unica ownership. In modo particolare, non ce l’hanno le attività di reporting e quelle di gestione di ricompense e incentivi. In merito a queste ultime, il campione evidenzia che intervengono una pluralità di funzioni senza una chiara prevalenza di qualcuna. Questa responsabilità di gestione diffusa e condivisa si traduce n una capacità di gestione mediamente bassa.

Infine, si rileva una diffusa propensione a investire su sistemi di SPM (il 28% delle aziende del campione prevede di farlo tanto o tantissimo), soprattutto nelle aziende top performer.

La ricerca ha evidenziato che per un’adozione diffusa dei sistemi di SPM è necessario prima di tutto un cambiamento culturale che porti a una maggiore trasparenza, uniformità e condivisione delle informazioni. Inoltre, è necessario soprattutto un cambiamento organizzativo per ripensare responsabilità, processi organizzativi e processi decisionali relativi al SPM.