Picca Piccon CFO Ferrari: la Finanza curiosa e responsabile

EMF - Executive Master in Finance CFO Series

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La sostenibilità non è un vincolo ma un modo di assicurarsi che l’impresa prosperi nel breve periodo e sopravviva nel lungo periodo. Per gestire un’azienda servono conoscenze economiche e finanziarie ampie e trasversali, che comprendono la macroeconomia e la Teoria dei Giochi. E soprattutto, per gestire al meglio l’azienda e la propria carriera professionale occorre essere curiosi e responsabili: amministrare i soldi aziendali come se fossero i propri. Questi alcuni dei messaggi importanti emersi dalla CFO Series di Antonio Picca Piccon, CFO del Gruppo Ferrari, che ha incontrato i partecipanti di EMF - Executive Master in Finance, diretto da Andrea Beltratti, EMF Academic Director e Alessia Bezzecchi, EMF Program Director in occasione della EMF CFO Series.

Il background professionale. “Quali i punti salienti della tua carriera professionale” chiede l’Academic Director. “Dopo una laurea in Economia a Torino e un MPhil in Economics a Cambridge ho iniziato a lavorare presso Sanpaolo IMI occupandomi di attività legate alla tesoreria ma anche a equity capital market, come quotazioni e fusioni societarie. Il Gruppo Fiat mi diede la possibilità, dopo qualche anno, di applicare ad un ambito corporate le tecniche finanziarie apprese in banca e durante gli studi, chiedendomi di creare il risk management dei servizi finanziari e di occuparmi di cartolarizzazioni. Quest’ultima attività in particolare è stata molto formativa per il resto della mia carriera, in quanto le cartolarizzazioni consentono un esame completo di molti processi fondamentali delle aziende sottostanti. Il resto della mia carriera è stato influenzato da Sergio Marchionne per un certo numero di anni, grazie alle posizioni di crescente responsabilità che ritenne via via di affidarmi, tra cui quella di CFO del Gruppo Iveco e poi di Responsabile Treasury e Servizi Finanziari del Gruppo Fiat Chrysler Automobiles. Alla fine del 2014, subito dopo la quotazione al NYSE di FCA, ho scelto con entusiasmo di mettermi alla prova all’interno del mondo imprenditoriale privato, come CFO del Gruppo Ariston (allora interamente di proprietà della famiglia Merloni), dove sono rimasto fino al 2018 quando sono approdato in Ferrari, ancora una volta per rispondere alla chiamata del Dottor Marchionne”. “Quali metodologie apprese durante gli studi sono state particolarmente utili al tuo lavoro?”. “Naturalmente tutte quelle connesse allo studio dell’azienda, soprattutto la corporate finance, ma voglio anche ricordare i concetti di macroeconomia, sempre indispensabili per leggere lo scenario, e quelli di teoria dei giochi, che mi sono stati utili nel contesto di negoziazioni con implicazioni strategiche”.

Il contesto internazionale. “Hai appena parlato della macroeconomia. Quali sono gli elementi rilevanti dell’attuale contesto?”. “La parola chiave è incertezza. Le politiche monetarie dal 2008 in poi hanno creato premesse per la corrente fase inflazionistica e oggi siamo costretti a correre ai ripari con il forte aumento dei tassi di interesse e la cancellazione degli strumenti di politica monetaria non-convenzionale. Tra l’altro, anche la Cina sta soffrendo di problemi legati all’eccesso di produzione di moneta e all’associato aumento delle operazioni di stampo speculativo, specialmente nel real estate. L’Europa a sua volta soffre dell’indebolimento del quadro economico internazionale, e la Germania è attualmente il fulcro di queste difficoltà”.

Il Gruppo Ferrari. “Quali sono gli elementi distintivi del modello di business del Gruppo Ferrari?”. “Quasi per scherzo potremmo definire Ferrari come un’azienda nel settore del lusso che produce oggetti con quattro ruote. Il vero patrimonio aziendale sono i circa 80.000 clienti attivi nel mondo, appena lo 0,3% degli high net worth individuals stimabili a livello globale. Ferrari punta ad un’offerta quanto più possibile personalizzata per le loro esigenze e a sempre più ad un coinvolgimento esperienziale continuativo, in partnership con un numero molto limitato di concessionari (circa 200). Con queste caratteristiche, l’azienda ha una limitata sensibilità alle fasi di rallentamento economico”. “Ma come fate a decidere le quantità da produrre, in modo da mantenere l’esclusività dell’esperienza di guidare una Ferrari?” chiede l’Academic Director. In risposta a questa domanda, e alle sollecitazioni dei partecipanti EMF, il CFO dice che “non ci sono equazioni. Guardiamo a un insieme di indicatori comprendenti l’ampiezza e lo sviluppo del portafoglio ordini e l’andamento dei valori residui delle vetture pre-owned sul mercato secondario. Come per le decisioni sulle quantità, anche le decisioni sui prezzi di vendita non sono semplici, talora anche a causa dell’assenza di benchmark di riferimento comparabili, e devono tenere conto di un numero crescente di elementi, tra cui l’attenzione del mercato alla sostenibilità”.

Sostenibilità e stakeholder: “La sostenibilità è un elemento sempre più rilevante per qualsiasi azienda e quindi anche per Ferrari, che programma di presentare nel 2025 il primo modello con un motore elettrico, con l’ambizione di ampliare ulteriormente la gamma delle emozioni di guida che Ferrari può offrire, senza dimenticare il sound. Il Gruppo non persegue questa strada solo per rispondere a incentivi o vincoli normativi (anche data la forte eterogeneità dei regolamenti in tema di trasporti a livello globale), ma per convincimento strategico dell’importanza di proporre nuove opportunità ad una clientela sempre più interessata all’impatto ambientale dei beni e servizi. Concordiamo quindi con l’analisi di Michael Porter, quando ha sostenuto che la sostenibilità è un elemento essenziale della proposizione complessiva di creazione di valore, aziendale e condiviso con tutti gli stakeholders e la comunità in cui l’azienda è inserita. Per Ferrari, l’attenzione non è limitata a quanto si svolge internamente all’azienda, o alle emissioni delle proprie vetture in fase d’uso, ma si estende a tutta la catena produttiva e la vita del prodotto, al fine di raggiungere la neutralità della propria impronta di carbonio nel 2030. La sostenibilità è un elemento ancor più strategico alla luce dei cambiamenti demografici e dell’evoluzione dei clienti, sempre più consapevoli degli impatti ambientali: basti pensare che negli ultimi 5 anni l’età media di chi acquista una Ferrari per la prima volta è scesa di circa otto anni e si attesta ormai spesso sulla quarantina”.

Il sistema Italia: “come valuti il sistema-Italia, soprattutto dal punto di vista della capacità di attrazione degli investimenti internazionali?”. “Sono molto affezionato al nostro paese, al punto che alcune scelte professionali passate sono state dettate proprio dal desiderio di contribuire direttamente alla crescita italiana tramite il lavoro in aziende basate in Italia. Il Gruppo Ferrari crede nelle prospettive del paese e lo dimostra con le produzioni svolte in Italia, con un focus particolare alla Motor Valley: pensiamo ad esempio alla produzione di batterie, motori elettrici e altri componenti per il powertrain elettrico che verrà svolta all’interno del nostro nuovo E-Building. Penso allo stesso tempo che il paese potrebbe raggiungere risultati nel complesso molto migliori, sfruttando in modo più sistemico le importanti idee prodotte dai nostri imprenditori e ricercatori, con un maggiore investimento in infrastrutture e facendo leva su un maggiore sviluppo dei mercati finanziari, con opportunità di generazioni di reddito che finirebbero per avere ricadute positive anche sul nostro debito pubblico”.

La quotazione sul mercato azionario: “Hai appena citato i mercati finanziari italiani. Il Gruppo Ferrari capitalizza oltre 50 miliardi di euro ed è la seconda azienda quotata per capitalizzazione dopo ENEL. Quale la tua privilegiata esperienza di CFO in termini di interazione con il mercato azionario?”. “La mia esperienza è molto positiva. È vero, come molti notano, che essere quotati aggiunge vincoli e aumenta in una certa misura i costi, ma è anche vero, come pochi ricordano, che questi vincoli aiutano a migliorare la gestione aziendale, ad esempio in termini di processi, di pianificazione e programmazione, che deve forzatamente essere allungata dal punto di vista temporale per poter meglio interagire con gli investitori istituzionali che hanno appunto ottica di lungo periodo. Dal punto di vista finanziario, prestiamo grande attenzione alla remunerazione dei nostri azionisti tramite la restituzione di una quota importante dell’ampio flusso di cassa generato, tramite dividendi e programmi di buyback, più o meno in pari misura, mantenendo però un sano equilibrio della posizione finanziaria netta”.

Il ruolo del Chief Financial Officer: “Un ingrediente essenziale per il CFO è la conoscenza del business, che gli consente di svolgere all’interno del team di management un ruolo strategico nelle scelte di breve come di lungo periodo, in parallelo con quello tecnico normalmente associato alla gestione dei numeri e dei processi. Il CFO può affrontare entrambi i compiti applicando la razionalità economica ai problemi che si presentano, ma anche attraverso la capacità di comunicazione con le altre funzioni aziendali. La Finanza non parla lo stesso linguaggio delle altre funzioni, e le competenze tecniche non sono le stesse: occorre quindi sforzarsi di comprendere e comunicare in termini comprensibili anche per gli altri player”.

I consigli per i partecipanti EMF: la EMF CFO Series si chiude con la domanda di rito, che pur essendo molto generale ha in questo caso una risposta piuttosto precisa: “Vorrei ricordare la curiosità e la responsabilità individuale. La curiosità per me è stata un importante driver di approfondimento dei compiti diversi che via via mi erano attribuiti, e mi ha portato talvolta a cambiare in maniera anche importante lavoro e azienda, proprio per la sfida associata all’apprendimento e per il desiderio di mettermi alla prova in contesti diversi. La responsabilità individuale è altrettanto importante: ho sempre cercato di amministrare le risorse delle aziende per cui lavoravo come se fossero le mie: sono convinto che questa sia una linea guida preziosa.”

SDA Bocconi School of Management