Teoria in pratica

CSR, incentivi ed effetti di apprendimento

Il contesto

Negli ultimi decenni la relazione tra obiettivi di responsabilità sociale dimpresa (Corporate Social Responsibility o CSR) e performance finanziaria è stata ampiamente studiata per comprendere quale influenza possa avere la CSR sul valore delle azioni societarie. Gli studi hanno riscontrato che questa relazione dipende da diversi fattori, tra cui il tipo di performance di CSR analizzata, le caratteristiche del settore industriale in cui l’impresa opera e le specificità della singola azienda. Ma come si possono ottenere migliori risultati nellambito della responsabilità sociale dimpresa? Si tratta di un tema sempre più prioritario nei CdA aziendali, che vogliono individuare dei sistemi di governance che accrescano l’impegno dei dirigenti nell’ambito della responsabilità sociale d’impresa. Uno dei mezzi sempre più impiegati consiste nel legare il compenso dei dirigenti al raggiungimento degli obiettivi di CSR. Le evidenze empiriche sugli effetti di questo sistema sono tuttavia contrastanti: se da un lato è soluzione sempre più utilizzata dalle aziende, dall’altro non è necessariamente la strada seguita dalle imprese considerate «campioni» di CSR. Sebbene non sia un fattore fondamentale, è indicativo il fatto che anche molte aziende del Dow Jones Sustainability Index non usino questi sistemi, o li impieghino solo in maniera saltuaria e non continuativa. 

La ricerca

Utilizzando un campione di 746 società americane quotate operanti in diversi settori industriali e prendendo in considerazione un periodo di 12 anni, dal 2002 al 2013, un nostro recente studio ha analizzato a fondo l’impatto degli incentivi retributivi sull’effettiva performance di CSR. La ricerca ha adottato una prospettiva dinamica per spiegare l’efficacia nel tempo dell’uso di questi sistemi. Inoltre una prospettiva di corporate governance ha aiutato a comprendere i risultati derivanti dall’utilizzo congiunto degli incentivi retributivi ai dirigenti con altri sistemi di governance legati alla CSR. 

 

In particolare, la ricerca è la prima a indagare come l’apprendimento organizzativo influenzi nel tempo la relazione tra la retribuzione dei dirigenti e le prestazioni di responsabilità sociale dell’impresa. L’adozione di incentivi CSR-based comporta infatti varie complessità di misurazione dei risultati e di definizione dei target di riferimento. Complessità che si possono risolvere solo iniziando a impiegare tale strumento. Lungo la prospettiva di corporate governance è stato esplorato il ruolo moderatore di tre specifici sistemi: la pubblicazione di un rapporto sulla responsabilità sociale d’impresa, la richiesta di un audit di CSR a una società di revisione esterna e l’istituzione di un comitato ad hoc all’interno del CdA. I rapporti sulla CSR forniscono una dettagliata segmentazione delle prestazioni, dei rischi e delle azioni di responsabilità sociale dell’impresa e vengono redatti e pubblicati per segnalare gli sforzi fatti per ridurre l’asimmetria informativa tra l’azienda e il pubblico per quanto riguarda gli aspetti sociali e ambientali. Gli audit di CSR sono acquisti volontari di consulenze finalizzate a ottenere certificazioni esterne sui rapporti di CSR: si tratta di un meccanismo di controllo per aumentare la credibilità delle informazioni divulgate, che aiuta a mitigare la potenziale asimmetria informativa con gli stakeholder esterni e compensa l’impossibilità di osservare il comportamento dei manager. In alcuni casi, la reputazione aziendale o le preoccupazioni relative all’immagine rispetto agli azionisti e ad altri stakeholder possono anche spingere le aziende a impegnarsi in una sorta di rendicontazione strumentale sotto forma di «greenwashing». I comitati CSR sono gruppi formati da consiglieri, dirigenti e altri manager esperti a cui sono delegati compiti e responsabilità di consulenza relativi alla responsabilità sociale d’impresa. Nel campo della gestione della CSR, un comitato può essere un potente strumento per fornire ai dirigenti conoscenze adeguate e per promuovere le loro prestazioni. 

Le ipotesi alla base dello studio vengono confermate dai risultati dell’analisi del campione. Emerge anzitutto che il mero utilizzo degli incentivi retributivi non promuove immediatamente le performance di CSR. Gli effetti positivi iniziano a essere rilevanti dal terzo anno di impiego, e aumentano la loro efficacia continuamente negli anni successivi. Esiste dunque un rilevante fenomeno di capitalizzazione nel tempo dell’esperienza nell’utilizzo di questo sistema. La capacità di sfruttamento dell’apprendimento è migliore quando si impiegano congiuntamente altri due sistemi di governance incentrati sulla CSR come report e comitati. Essi svolgono un ruolo moderatore positivo sugli effetti che gli incentivi retributivi hanno sulle performance aziendali di CSR, segnalando come la performance CSR sia il risultato di un cambiamento culturale ampio dell’impresa, da gestire su diversi livelli. L’audit sulla CSR non sembra invece moderare la relazione: l’acquisizione di una certificazione esterna potrebbe in questo senso giocare un ruolo meramente formale e non sostanziale. 

 

Conclusioni e implicazioni

I risultati della ricerca possono essere molto utili per gli investitori che siano interessati ad allocare risorse in investimenti socialmente responsabili. L’impiego di sistemi di compensation CSR-based è un segnale della reale volontà di integrare la prospettiva della sostenibilità nelle decisioni manageriali. Anche i membri dei CdA responsabili delle remunerazioni e dei compensi legati alla CSR, tuttavia, potrebbero tenere conto dei risultati dello studio nelle loro scelte. L’esistenza di un effetto esperienza richiede che si parta subito a integrare la CSR performance all’interno del sistema degli incentivi aziendali. Chi parte dopo, apprende dopo e migliora dopo. Allo stesso modo, anche i business leader e i policy maker possono guardare a questa ricerca per promuovere e incentivare l’adozione di meccanismi specifici di corporate governance al fine di aiutare le aziende a raggiungere più facilmente gli obiettivi di responsabilità sociale d’impresa. Infine, i risultati possono incoraggiare le aziende che usano già incentivi retributivi legati alla CSR a cercare di beneficiare dall’istituzione volontaria di un comitato per la CSR all’interno del CdA o dal rilascio pubblico di un rapporto di CSR che aiuti a monitorare gli sforzi dei dirigenti. 

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