Digitalizzazione, multitasking, efficienza: che cosa stiamo dimenticando?

La digitalizzazione del lavoro e dei processi, soprattutto in ambito Sales, è sicuramente il fenomeno di quest’ultimo ventennio. Uno degli aspetti più evidenti è la disponibilità di un enorme volume di dati e la possibilità di utilizzare più canali per accedervi o per gestire informazioni attraverso una molteplicità di device e applicativi (social network, App, email, web conference, blog ecc.). Tutti strumenti che, in modi diversi, consentono di ridisegnare i processi commerciali e la relazione con il mercato, supportando la forza vendita nell’aumentare la propria performance.

Il potenziale è enorme e, nelle aziende più avanzate, c’è un grande sforzo organizzativo per comprendere come sfruttarlo al fine di aumentare l’efficienza e l’efficacia nel processo di interazione con il cliente o per razionalizzare e oliare i processi interni.

Al di là di come gestire il processo di trasformazione digitale dell’azienda, di quali strategie, step e modalità di deployment adottare e di come identificare le nuove competenze da selezionare o formare per sostenere il cambiamento, siamo sicuri che non stiamo dimenticando qualcosa?

Già tra il 2009 e il 2015 Harvard Business Review evidenziava che le persone controllano con sempre maggior frequenza i loro laptop, tablet e telefoni perché si preoccupano di perdere informazioni importanti, di rispondere troppo lentamente a un messaggio di testo o di posta elettronica, di essere in ritardo nel commentare un post sui social media. HBR segnalava pertanto come gli automation tool si stanno trasformando da opportunità a fonte di distrazione.

A pagarne il prezzo è la nostra capacità di focalizzazione, specialmente negli ambiti professionali come quello commerciale, dove è necessario andare dritti al punto, saper settare le priorità e avere chiare le aspettative a cui rispondere per qualificare la propria performance.

Studi ripetuti nel tempo sull’approccio agli automation tool e al multitasking, da parte di rappresentanti di differenti generazioni, hanno mostrato che, negli ultimi 5 anni, l’abitudine a fare due cose contemporaneamente è fortemente cresciuta per tutti, dai baby boomer fino alla generazione Z. Gli automatismi che si sono sviluppati rappresentano però solo un’illusione di efficienza: fare bene due cose allo stesso tempo è possibile solo quando almeno un’attività è automatica.

Alle stesse conclusioni arriva una ricerca di Stanford che dimostra come le persone bombardate da numerose fonti di informazioni non riescano a prestare la giusta attenzione a tutto, a discernere adeguatamente le cose importanti da quelle irrilevanti, a memorizzare o gestire compiti e attività, con conseguenze dirette sulle perfomance.

In tale scenario, pensando alle professionalità commerciali, come possono coesistere l’avere a disposizione una gran mole di dati, la possibilità di consultarli contemporaneamente attraverso molteplici automation tool e la possibilità di essere raggiunti in modo continuativo attraverso molteplici canali, con la capacità di essere chirurgici nelle azioni, focalizzati sul cliente e sui risultati?

Tale interrogativo apre una serie di riflessioni a tutte quelle aziende che stanno abbracciando seriamente la digitalizzazione in ambito commerciale per supportare le reti di vendita, potenziandole e sostenendole nel raggiungimento delle performance richieste.

Ci sono quattro fattori da tenere in considerazione: l’intensità, il disegno, la coralità e la coerenza.

Il primo fattore, di natura strategica, implica aver chiaro che avviare un processo di digitalizzazione, soprattutto in ambito commerciale, significa innanzitutto attivare un processo di cambiamento organizzativo e di mindset. La tecnologia, infatti, rappresenta solo un mezzo per raggiungere l’obiettivo, e si potrebbe correre il rischio di sottovalutare questo aspetto quando, come spesso avviene, l’intero processo è delegato all’IT. Gestire una trasformazione in ambito commerciale significa innanzitutto rivedere la funzione di produzione dei venditori, tutti i processi di interazione con i clienti e tutti i processi di back office. È un’evoluzione più che una rivoluzione. È un fenomeno di medio periodo e le aziende di maggiore successo hanno lavorato per step, in un arco temporale di 3 e 5 anni, con una grande attenzione a monitorare l’andamento del cambiamento e a gestire eventuali resistenze o sottovalutazioni iniziali.

Il secondo fattore, di natura organizzativa, è rappresentato dall’analisi attenta e puntuale dell’impatto che il cambiamento e le risorse messe a disposizione dei commerciali (dati, contenuti, tecnologie) possono avere sul modo di lavorare e sulle diverse attività che ogni venditore svolge, e dalla verifica che tali risorse siano coerenti al lavoro sul campo in termini di accessibilità e funzionalità.

Ci si sta qui riferendo al «design organizzativo», che si concretizza nell’analisi e nel ridisegno dei ruoli e dei processi di lavoro:

• identificando le nuove attività introdotte a seguito della digitalizzazione e le attività che da questa vengono modificate nella loro natura (semplicità verso la complessità), nella loro quantità (verifica dei carichi-overload) e nella loro varietà;
• ragionando sull’ampiezza dell’autonomia decisionale e operativa dei commerciali, avendo ben presente che per tali professionalità l’autonomia e la possibilità di reagire velocemente a eventuali imprevisti è connaturata al mestiere, oltre a essere un’importante fonte della motivazione;
• mappando i diversi processi di lavoro tra tutte le unità organizzative che sono interdipendenti con i sales e incanalando gli input che arrivano alla rete da più interlocutori per diminuire o disciplinare il numero di richieste che i commerciali devono soddisfare;
• verificando, infine, che le capacità e le competenze necessarie alle nuove attività e alle nuove tecnologie introdotte siano presenti e in quale misura, così da riuscire a segmentare gli eventuali bisogni formativi (di natura molto diversa) e progettare interventi specifici per classi di bisogni individuali o di cluster.

Il presidio di questo ambito è una condizione necessaria (anche se purtroppo appare il fattore più sottostimato) ma non sufficiente per evitare di trasformare il cambiamento da elemento di supporto al lavoro e alla performance a elemento di distrazione o addirittura di stress. Va poi tenuto conto di un terzo aspetto, quello sociale.

Uno dei modi per dare gradualità e sostenere un processo evolutivo è quello di ingaggiare, già in fase di analisi e di definizione del piano di trasformazione, le diverse figure commerciali che saranno poi gli attori del cambiamento. Ma questo non basta. Occorre anche comprendere, in modo sistematico e strutturato, la reazione dei commerciali nelle fasi di deployment del piano.

Il coinvolgimento multilivello dei commerciali (senior, ambassador, team member), l’ascolto dei loro feedback, la celebrazione dei risultati e la diffusione delle best practice, sono tutti fattori critici per il successo della digitalizzazione.

Il governo di questi fattori riesce a concretizzare il concetto di evoluzione, a compensare eventuali errori o sottovalutazioni di natura organizzativa e a porre le basi per apprendere dal cambiamento, adeguando tutte le altre leve gestionali che governano l’azione commerciale. Questo ci porta all’ultimo fattore, la coerenza.

Per sviluppare il business attraverso la digitalizzazione dei processi commerciali, le aziende di successo ci insegnano che bisogna:

• verificare la coerenza con la strategia per il go-to-market;
• modificare, in modo coerente ai cambiamenti introdotti dalla trasformazione digitale, le leve di sales management. In modo particolare, il processo di definizione degli obiettivi, la pianificazione delle attività, i sistemi di monitoraggio e valutazione della performance e di rewarding;
• prevedere la presenza in campo dei «generali», affinché siano vicini alle persone, esercitando su di queste un commitment attivo e facendo in modo che la comunicazione alle reti sul perché si digitalizza, su cosa si digitalizza e come sia costante e ridondante;
• pensare a funzioni di supporto che accompagnino le reti commerciali avendo una grande attenzione a integrare i diversi sistemi gestionali interni per le reti (che rappresentano le interfacce di lavoro), affinché le persone sul campo abbiano un unico strumento.

In questo modo, si dimostra con i fatti la prontezza dell’organizzazione e soprattutto le buone intenzioni al cambiamento.