Re-Branding

Occorre precisare che, sovente e in modo assolutamente limitante, si è “confinato” il re-branding al lifting o alle superficiali modifiche di alcuni elementi visuali, il più delle volte connesse alle graduali o incrementali modifiche della value proposition, trasferite attraverso strumenti o programmi di marketing o di social marketing, quali naturali e necessarie attività di branding connesse alle mutevoli condizioni di mercato. Forse queste ultime sarebbe più corretto chiamarle iniziative di marca finalizzate al refreshing. Attività fondamentali poiché tese a “manutenere” il valore di marca attraverso il continuo adattamento di strumenti che accrescano (detengano o garantiscano) i brand knowledge effect (awareness o associazioni) su cui la marca stessa ha sempre puntato. Esempi, tantissimi: Coca Cola, Shell giusto per citare i più noti che ne sono delle chiare evidenze. Sono brand questi ultimi il cui obiettivo è sempre stato di mantenere la propria rilevanza sul mercato e nella mente dei consumatori sebbene attraverso modifiche, adattamenti e migliorie anche di alcuni elementi identitari. Ma ciò non significa che abbiamo sviluppato un rebranding.

Il rebranding va inteso come una decisione strategica, spesso complessa e difficoltosa, in quanto una sfida rilevante per il branding, proprio perché, oltre a richiedere elevati e crescenti investimenti di marketing per poterla avviare e rendere operativa, costringe il management a ripensare a awareness, immagine, posizionamento o riposizionamento di marca e, quindi, agli effetti di lungo termine generati o generabili dal brand a livello di individual brand ma anche di corporate, company o family brand. Il rebranding così inteso, ha lo scopo di facilitare o dirimere la potenziale o effettiva “confusione” generata o generabile dal valore del brand nella mente dei consumatori. Di fatto, esso implica l’esigenza di indirizzare le scelte manageriali verso strategie volte a sviluppo, consolidamento o rinnovamento nel customer mindset delle associazioni presenti, da costruire o ricostruire, rendendolo un obiettivo particolarmente complesso che, al contempo, evidenzia l’elevato rischio connesso alla creazione di ulteriore o crescente confusione sia all’interno delle organizzazioni sia al loro esterno e, cioè, in dipendenti, mercato, consumatori e stakeholder. Proprio per questo, il rebranding, oltre a richiedere un particolare sforzo implementativo, in modo del tutto analogo a ciò che avviene attraverso il brand positioning, è un’attività che necessita di una chiara definizione degli obiettivi, ancorché di una pianificazione rispetto alle finalità perseguite così come l’individuazione delle modalità attraverso cui intraprenderlo e trasferirlo (Romagnoli, Mattiacci, 2017).

Nella letteratura di marketing e brand management, il processo di rebranding è stato descritto attraverso quattro fasi, distinte tra loro, ma necessarie affinchè il processo abbia luogo: riposizionamento, ridenominazione, ridisegno e rilancio (attraverso, più propriamente intese: esternalizzazione e comunicazione del nuovo brand).

1. Il riposizionamento richiede che si definiscano obiettivi e promessa di marca, al fine di cercare di creare una posizione radicalmente nuova per il brand nella mente dei suoi clienti. E’ naturale che vada concepito come un processo dinamico e incrementale, poiché “regolato” dalla sintonia con le mutevoli tendenze del mercato, le pressioni competitive nonché gli eventi esterni più ampi. Infatti, a volte, le condizioni possono imporre una revisione più radicale della posizione di un'azienda in termini sia di ciò che è sia di come si possa presentare, ricorrendo quindi al rebranding.
   
   
2. La ridenominazione o renaming parte dal presupposto che il nome di marca sia un suo elemento centrale, in base al quale si costruisce identità, consapevolezza e immagine. Chiaramente, il naming occupa una posizione chiave nelle relazioni tra acquirenti e venditori o, nel caso del corporate branding, tra l'azienda e gli stakeholder. Non è un caso, infatti, che la ridenominazione del brand venga impiegata per inviare un segnale forte agli stakeholder, proprio ad indicare un “cambio strategico” quali una maggiore focalizzazione su core-competence o attività, il cambio di proprietà ecc. Più in generale, ciò incarna il segnale che - la società e il brand o il corporate brand ad esso collegato - si stia avviando un riposizionamento. Non sempre il riposizionamento di marca implica una modifica dei suoi elementi identitari, benché questi ultimi abbia un senso modificarli in presenza di una chiara volontà di riposizionamento.
   
   
3. Il ridisegno indica come - insieme al nome e/o allo slogan tipicamente da trasferirsi attraverso la comunicazione - il logo rappresenti l’altro importante elemento di branding, anzi di rebranding. Sovente, i professionisti di brand design o delle agenzie di branding, assegnano a quest’ultimo un ruolo importante, quale mediatore in grado di condensare e esplicitare una realtà complessa - come l’essenza della filosofia aziendale o i principali attributi del prodotto - in un unico simbolo. Tale ridisegno necessita che venga poi trasferito su tutti i mezzi, i canali o i touchpoint che possono raggiungere il mercato: social media, materiale informativo, pubblicità, annual report, sedi aziendali, uffici, parco auto dedicato alle consegne, quali manifestazioni visibili della posizione desiderata dall'azienda.
   
   
4. Il rilancio, tipicamente effettuato attraverso la comunicazione, è la fase finale e determina il modo in cui il pubblico (dipendenti, clienti, investitori, stampa, opinion leader, influncer e così via) giunge a percepire il “nuovo brand”.

Il processo di rebranding e lungo e irto di difficoltà.

Assegnare un valore al brand, nonché misurarne l'equity e il relativo effetto sulle performance aziendali è una delle sfide che da sempre accompagna (e incombe su!) accademici, professionisti e manager. I metodi generalmente utilizzati per valutare le performance del brand variano a seconda dell'approccio adottato dai vari autori (e attori): la forza nella prospettiva CBBE (Keller, Busacca, Ostillio, 2005), la personalità di marca (Aaker, 1997), la corporate reputation (Fombrun et al., 2000) e la corporate image attraverso tecniche qualitative (van Riel et al., 1998), a cui si aggiungono i metodi olistici e proprietari applicati dalle numerose società di branding e di valutazione.

Al di là delle inevitabili critiche che tutti o parte di essi accolgono, si può affermare che non esistano al momento studi sistematici che siano in grado di valutare l'impatto del rebranding, proprio perché quale progetto strategico, non si può semplicemente valutare se il cambio di brand name ne migliora riconoscimento e posizione di mercato e/o genera un aumento del valore azionario d'impresa poiché, ad esempio, secondo alcune recenti ricerche, proprio tali cambiamenti nel corporate-brand hanno provocato confusione o perdita di commitment e/o senso di alienzione in dipendenti e clienti (Edmondson, 2002).