I legami che generano conoscenza

Tutte le organizzazioni sono attraversate da legami informali che mettono in contatto tra loro le persone, determinando lo sviluppo di network trasversali sia alle diverse unità organizzative, sia ai confini stessi delle singole organizzazioni. Questi network rappresentano, almeno potenzialmente, un canale per la trasmissione di informazioni e conoscenze. Tuttavia, il passaggio di sapere risulta difficile soprattutto quando gli individui sono situati in parti diverse delle organizzazioni. Si richiede così la costruzione di «ponti» tra gli individui o le aree aziendali, di modo da accorciare le distanze tra le diverse unità operative. Quando la conoscenza da condividere è di natura estremamente complessa, tale soluzione può però non essere sufficiente.

In questo caso, è necessario un tipo di ponte più strutturato che permetta una triangolazione della conoscenza tra individui situati in diverse parti dell’organizzazione. È quello che si è soliti definire «ponte simmeliano». Questo consiste in relazioni multiple all’interno o all’esterno di un dato contesto lavorativo e in grado di condividere una certa conoscenza tra tutte le parti coinvolte.

Nel paper Activating Cross-Boundary Knowledge: The Role of Simmelian Ties in the Generation of Innovations, scritto con David Krackhardt e pubblicato nel 2010 sull’Academy of Management Journal, sono state analizzate quelle condizioni in cui avere legami che attraversano i confini organizzativi risultano favorevoli alla generazione di innovazioni.

L’analisi, condotta su un campione di 276 scienziati e ingegneri appartenenti alla divisione R&S di una grande azienda multinazionale di semiconduttori strutturata in 16 diversi laboratori, rivela che i vantaggi dipendono dalla natura dei legami che formano i «ponti» tra gli individui. La peculiarità di questa divisione era che gli appartenenti a un determinato laboratorio erano in genere assegnati a progetti di sviluppo differenti, e che ciascun progetto di sviluppo comprendeva di solito individui dispersi in diversi laboratori: il risultato era la creazione di network fortemente trasversali a livello sia geografico sia organizzativo. In queste condizioni, la condivisione di conoscenza diventava un elemento cruciale per il successo dei progetti aziendali.

Dallo studio è emerso come la maggior parte degli inventori prolifici erano infatti coloro che potevano contare su «ponti simmeliani» attraverso i quali condividevano conoscenze complesse con più individui situati in diversi laboratori in tutto il mondo. Le strutture a triade tipiche di questi legami tendono infatti a facilitare la risoluzione di conflitti. Ne conseguono una maggiore stabilità, lo sviluppo di significati e modi di vedere condivisi e una maggiore tendenza alla cooperazione e alla condivisione di conoscenza.

Lo studio è particolarmente significativo perché suggerisce una modalità concreta di gestione e integrazione di conoscenze diverse. Il paradosso dell’innovazione è infatti che le nuove idee, quelle che rivoluzionano il mercato, derivino dall’integrazione di saperi distinti che maturano in contesti diversi. Questa diversità se da un lato è cruciale per la capacità di generare innovazioni, dall’altro pone spesso ostacoli rilevanti alla condivisione e comprensione di queste conoscenze chiave, proprio perché sono molto diverse fra loro. Strutture di interazione informali che consentono di integrare e triangolare gli input provenienti da diversi ambiti facilitano l’integrazione degli stessi attraverso i meccanismi sociali osservati e descritti da Simmel oltre un secolo fa.

Un tema che si porrà con forza nei prossimi mesi è come inciderà la pandemia sulla diffusione e la creazione di conoscenza all’interno delle organizzazioni. Ancora non siamo in grado di dire come la segregazione sociale imposta dalle misure di confinamento e, in contesti professionali, di smart working potranno avere conseguenze sulla capacità di innovare delle organizzazioni. Alcuni task si prestano senza problemi a essere svolti in remoto, senza necessità di prossimità fisica. La capacità di innovare, purtroppo, non è fra questi. Una perdita di potenziale innovativo potrebbe essere un ulteriore lascito della pandemia. Tuttavia la capacità dei sistemi sociali di riformarsi e adattarsi è tale per cui questi effetti negativi potrebbero essere di breve termine e senza avere conseguenze strutturali sulle organizzazioni che fanno dell’innovazione il loro vantaggio competitivo.