Strategie competitive per gestire il presente e immaginare il futuro

La vita delle organizzazioni procede per paradossi. Il maggiore è quello che concilia la gestione ordinaria del lavoro quotidiano con lo sviluppo autonomo di pensieri e azioni originali. Un altro è senza dubbio quello che richiede di «pensare globalmente e agire localmente»; ma anche quello di crescere in un contesto di mercato senza crescita.

Gestire il presente e immaginare il futuro è l’ennesimo paradosso con cui l’impresa proattiva si trova a fare i conti, nonché il sottotitolo di un nostro libro del 2013: Competitive Strategies. Managing the Present, Imagining the Future.

Pianificare il futuro è un processo associato alla creatività del pensiero strategico: è la capacità di rompere le convenzioni e di alterare lo status quo; la gestione del presente richiede invece la risoluzione di problemi legati alla routine e al quotidiano. Vivere questo paradosso, nei mercati iper-competitivi in cui opera la maggior parte delle aziende, non è più un’opzione. Ogni azienda deve imparare ad affrontare il suo presente e, allo stesso tempo, permettere alla speculazione strategica di disegnare il futuro, esplorando e cercando nuove fonti di vantaggi e nuovi modi di perseguire la sua missione.

Il nostro libro ricorda non solo che il confronto competitivo si vince con la forza creativa delle idee, ma anche che sviluppare e ottenere risultati da ogni idea richiede il dispiegamento disciplinato di azioni, competenze e risorse. Ancora valido nei suoi enunciati di fondo nonostante gli anni, il testo propone un quadro per gestire efficacemente le strategie di marketing sia offensive sia difensive, e reinterpreta la sfida competitiva come un percorso circolare, cioè una sequenza infinita di tre stagioni competitive: sono il gioco di posizione, di movimento e di imitazione, che insieme definiscono un ciclo competitivo

Qualsiasi confronto diretto con il mercato è di fatto un gioco di posizione; presto o tardi, tuttavia, lo status quo sarà interrotto da una strategia che cambia le carte in tavola: è la fase del gioco di movimento, in cui si esplorano modi completamente nuovi di creare valore. In seguito, se le nuove logiche avranno successo, l’arena passerà alla terza stagione: quella del gioco di imitazione. Alla fine, il percorso circolare sarà completato quando il nuovo gioco diverrà il nuovo status quo. È a questo punto che il ciclo potrà ripartire.

La successione dinamica dei giochi di movimento, imitazione e posizione è ancorata al concetto di evoluzione continua e al costante cambiamento dei mercati. Va tuttavia ricordato come molte strategie di marketing sono efficaci in alcuni contesti, ma possono essere la causa del fallimento in altri. La vera capacità di un’impresa, quindi, non è attribuibile alla formulazione delle strategie ma alla sua comprensione del contesto in cui possono essere applicate e sviluppate con successo.

Siamo ormai negli anni Venti del XXI secolo e quel mondo già iper-competitivo è diventato, al tempo stesso, sempre più iper-connesso. Le traiettorie evolutive di qualunque business sono ormai incredibilmente incerte, un’incertezza competitiva e tecnologica a cui si è aggiunta l’incertezza degli scenari sanitari e socio-politici.

In questi ultimi anni molte cose sono cambiate, ma i principi cardine dei giochi competitivi rimangano più che mai validi per comprendere e guidare le dinamiche del mercato odierni. Il paradigma digitale, infatti, ha aggiunto momento e velocità ai cicli competitivi. Da un lato perché ha innescato condizioni che facilitano il gioco di movimento — si pensi alle nuove modalità per creare valore, alla scalabilità dei business digitali, alle minori barriere di accesso al mercato e ai capitali; dall’altro perché quelle stesse condizioni rendono anche più complessa la sua difesa, sia rispetto all’imitazione di altri, sia rispetto alla rivoluzione successiva. O al contrario, in pochi casi particolari, i giochi di movimento nell’era digitale possono dar vita a ingenti vantaggi di prima mossa, con economie di scala, di scopo e di apprendimento data-driven che tendono a espandere il dominio di alcuni leader, al punto da richiedere la massima attenzione delle autorità.

In ogni caso, resta oggi un’incredibile volatilità ambientale e macro-ambientale, come si diceva. In contesti così poco prevedibili, l’impresa deve gestire il trade-off tra rischi e opportunità bilanciando sapientemente le diverse opzioni: con una prospettiva di portafoglio, deve condurre simultaneamente più e differenti giochi strategici. In un dato momento, ci saranno fronti da reinventare o da creare ex-novo, con giochi di movimento più o meno rischiosi. Allo stesso tempo, ci saranno fronti a cui unirsi, intraprendendo i giochi di imitazione più opportuni. E ci saranno fronti e flussi di ricavi ben consolidati da difendere e proteggere, focalizzandosi su efficienza, resilienza e perfetta esecuzione, armi essenziali per il gioco di posizione. Le parole chiave, dunque, rimangono bilanciamento, esplorazione e apprendimento, ovvero necessità di conoscere e giocare sempre meglio i tre giochi insieme.