La persona al centro: una proposta per il reale cambiamento della PA

“La prima preoccupazione di un riformatore è quella di prevenire ogni futura riforma”. Quando Edward Gibbon, storico inglese del Settecento, scriveva questa massima non immaginava la temperie culturale e politica della pubblica amministrazione di due secoli dopo e il suo processo di “riforma infinita”. Al grido di “più management e meno burocrazia”, dalla fine degli anni ‘80 ad oggi in Italia (e non solo) si sono succedute numerose riforme della PA ognuna delle quali sembra avere gettato le basi della successiva. Ma i risultati non sono stati all’altezza dell’entusiasmo per il New Public Management che le aveva caratterizzate e che, per questo, si è progressivamente affievolito lasciando senza risposte le domande fondamentali: che direzione deve prendere una reale e “definitiva” riforma della pubblica amministrazione? Quale modello organizzativo e di leadership deve proporre? Attraverso quali soggetti deve passare?

Parte da qui, dalla consapevolezza di non potere eludere queste domande e dalla necessità di trovare una risposta efficace, il lavoro di Alexander Hiedemann, Silvia Rota e Raffaella Saporito dal titolo Una proposta di apprendimento per i public manager. Che già nel titolo stesso dichiara la sua tesi di fondo: non c’è riforma effettiva, non retorica e sostenibile nel lungo periodo che non passi dalle persone che hanno il compito metterla in pratica quotidianamente e dalla loro preparazione a farlo. Non è un caso che gli autori parlino di «apprendimento» distinguendolo preliminarmente da «una certa formazione o consulenza manageriale» proposta spesso «come la soluzione ai mali della burocrazia, prescrivendo ricette di managerialità dagli esiti incerti e vendendo, spesso inconsapevolmente e in totale buona fede, legittimazione manageriale, più che cambiamento reale».

I pilastri di un cambiamento reale
Il processo di cambiamento che il testo propone si fonda, invece, su quattro idee chiave:
Sono necessari apprendimenti nuovi che coinvolgano realmente le persone, senza i quali «l’introduzione di prassi manageriali diventa un esercizio di stile se non un fronte di adempimento neo-burocratico».
La condizione necessaria per un apprendimento efficace è che sia un processo libero, intenzionale e volontario: «ogni approccio prescrittivo rischia di essere debole e di avere presa solo nella misura in cui collude col bisogno (...) di legittimazione istituzionale e sociale che la “managerialità” offre, ma di non perdurare nel tempo».
L’oggetto dell’apprendimento devono essere i comportamenti, non gli strumenti. Concentrarsi solo sui secondi può creare dei buoni tecnici ma non necessariamente dei promotori del cambiamento.
Sono necessari, infine, nuovi quadri interpretativi della realtà: solo uno sguardo diverso sull’esistente permette di vedere le reali possibilità di innovazione.

La leadership pubblica rivendica la sua identità
Poste le fondamenta, il passo successivo sta nel costruire un nuovo modello di leadership cioè un «set codificato di valori e comportamenti attesi da chi assume ruoli di responsabilità nelle amministrazioni pubbliche». È un enunciato importante perche rappresenta un altro distinguo fondamentale, quasi una dichiarazione di indipendenza da un modello manageriale di stampo privatistico ed “egemonico” che si è tentato spesso di importare nella PA come soluzione radicale alle sue inefficienze, salvo poi constatarne l’inadeguatezza e l’inefficacia. La leadership pubblica deve invece rivendicare con forza la sua identità e le sue specificità, che sono:

• l’agire all’interno di un perimetro normativo vincolante – sebbene non sempre chiaro e certo – e quindi la necessaria formalizzazione delle sue decisioni, che non è burocrazia ma garanzia di legalità;
• la complessità degli interessi in campo e degli obiettivi da perseguire in una posizione di terzietà e neutralità: in altre parole un manager pubblico non gioca soltanto per la sua squadra, come può fare un executive curando solo gli interessi della sua azienda, ma deve perseguire il fine ultimo del bene comune;
• la trasparenza della sua azione e il movente collaborativo e non competitivo con gli altri soggetti istituzionali e non solo.

La piramide delle competenze
È solo su questi presupposti che si può progettare una formazione per manager pubblici che abbia un reale impatto nell’ottica del cambiamento. Il modello di leadership pubblica adottato da EMMAP - Executive Master in Management delle Amministrazioni Pubbliche è costruito proprio su queste tre aree di competenza. Una “piramide” formativa: alla base c’è la competenza amministrativa, che implica la neutralità, l’imparzialità e il rispetto delle regole sostanziale e non formalistico (cioè non da burocrate che vuole solo giustificare la sua funzione e tutelare la sua posizione all’interno del sistema, ma da manager che mira a tutelare gli interessi pubblici). Al secondo livello c’è la competenza manageriale, che riguarda la capacità di raggiungere gli scopi istituzionali con «un uso efficiente ed efficace delle risorse umane e strumentali»; il che si declina nella capacità di fissare e valutare gli obiettivi, di trovare le soluzioni organizzative migliori, di essere sempre orientati al risultato, di avere anche una certa propensione al rischio. Al vertice, infine, si pone la capacità di visione strategica del leader pubblico: a questo livello «sono rilevanti le capacità del dirigente pubblico di lettura del contesto interno ed esterno e di azione proattiva non solo all’interno dei confini della propria organizzazione, ma anche con il sistema di attori esterno al perimetro istituzionale». Qui si gioca la capacità di tessere relazioni, di collaborare, di innovare.

Una formazione diversa è possibile
Solo lavorando sulle persone, dunque, la formazione può incidere realmente sul cambiamento della PA. E occorre che il metodo sia coerente con gli obiettivi. Se un dirigente pubblico dovrà essere il volano del cambiamento nel suo ente, ufficio, area di competenza, in aula dovrà fare un percorso esperienziale che rinforzi questa consapevolezza, crei commitment e dia speranza e visione di lungo periodo. In particolare, dovrà avere la possibilità concreta di:

• riflettere su esperienze professionali individuali (conoscere);
• entrare in contatto con altre persone con provenienze, esperienze di lavoro e background eterogenei per imparare a vedere la realtà da prospettive differenti (fare network);
• interagire con altri professionisti, colleghi e docenti che condividono la stessa missione e passione per il settore pubblico e probabilmente anche aspirazioni e bisogni simili (appartenere);
• apprendere concetti e metodi che consentano di lavorare in modo più efficace all’interno del proprio contesto (divenire).

A questo proposito, EMMAP ha messo appunto un modello di apprendimento “circolare” che parte dall’esperienza dei partecipanti (fondamentale per dare valore e qualsiasi apprendimento), prosegue con l’interpretazione e il confronto (rilettura dell’esperienza alla luce dei concetti proposti e dello scambio trasparente con i “pari”) e infine la realizzazione che diventa poi esperienza per un processo successivo. Questo processo viene valorizzato da tre strumenti didattici, per i quali ogni partecipante può contare sull’appoggio e il feedback costante dei docenti:

• l’assignment, con funzione di collegamento e sistematizzazione delle esperienze personali con i contenuti e i metodi proposti in aula;
• gli Action Learning Project, progetti che prevedono l’esame di una pratica manageriale di un ente pubblico diverso dal proprio o di una impresa privata, svolto da un gruppo di 4-5 partecipanti, con l’obiettivo di far conoscere esperienze diverse e qualificanti, aprire spazi di riflessione collettiva e sfruttare le potenzialità di problem solving del gruppo;
• il progetto di innovazione, che abbraccia tutta la durata del Master, da realizzare presso il proprio ente di appartenenza per “sporcarsi le mani” col cambiamento reale, creando un’alleanza strategica tra il manager e l’ente stesso.

Insomma, un progetto formativo che non venga paracadutato dall’alto su manager pubblici, nella migliore delle ipotesi accondiscendenti e passivi, ma che li trasformi in protagonisti attivi e “cavalli di Troia” del cambiamento all’interno delle loro organizzazioni.

SDA Bocconi School of Management