The Italian code

Dialogo sul futuro del lusso e dei suoi leader

“The Italian code” è un blog sul Made in Italy e sulle industrie ad alta intensità simbolica, coordinato da Gabriella Lojacono. L’intervista a Jean-François Palus conclude la serie di due articoli sull’ondata di cambiamenti a livello di CEO e di Direttori Creativi che sta interessando il settore del lusso.

 

Il lusso sta entrando in una nuova era, meno legata all’hype e più alla coerenza. I brand devono bilanciare heritage e rilevanza, sogno e disciplina.


È sicuramente il momento di mettere in discussione vecchie certezze; eppure il paradosso sta nel capire come guidare la trasformazione senza generare caos; come ritornare alla centralità del cliente, alla desiderabilità e alla creazione di valore (poi percepito e catturato), mantenendo al contempo la stabilità minima necessaria per offrire solidi punti di riferimento. Il rimpasto di leadership e di direzione creativa di cui abbiamo parlato la scorsa settimana (e che riassumiamo nella tabella in fondo all’articolo) è solo l’inizio.


Sono questi i temi che abbiamo approfondito in conversazione con Jean-François Palus, Executive Fellow di SDA Bocconi ed executive di lungo corso nel lusso, che ha condiviso la sua prospettiva e ha risposto ad alcune delle domande cruciali che plasmano il futuro della leadership nel settore.

 

Come osserva Jean-François: «Il lusso è sempre stato reinvenzione, ma oggi questa reinvenzione richiede un diverso tipo di leader».

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Jean-François Palus, Executive Fellow di SDA Bocconi

 

GL: Cosa rivelano questi cambiamenti di leadership sulle attuali priorità dell’industria del lusso?
JFP: A mio avviso, questi cambiamenti di leadership rivelano che, nell’attuale contesto, questa industria non può più fare di più o meglio la stessa cosa, ma deve fare qualcosa di diverso, deve reinventarsi.

 

GL: Cosa implicano questi cambiamenti per il futuro del recruiting e dello sviluppo manageriale? Quali sono oggi i nuovi tratti di una leadership efficace nel lusso?
JFP: L’industria del lusso dovrebbe essere più diversificata in termini di talenti, soprattutto importando nuove competenze e tecniche provenienti da altri settori. Oggi una leadership efficace nel lusso deve completare gli attributi tradizionali del settore con capacità di business contemporanee e modalità operative aggiornate (strategia, marketing, supply chain, ecc.).

 

GL: Qual è la logica strategica dietro la nomina di leader provenienti da fuori del settore del lusso? Può essere un vantaggio di lungo termine o un rischio di breve periodo?
JFP: È sicuramente un rischio di breve periodo, ma rappresenta un vantaggio di lungo termine. L’obiettivo è che questi leader portino nuovi punti di vista, prospettive specifiche, know-how di prima classe e uno sguardo fresco; questo permetterà di riavviare i modi di fare delle aziende del lusso.

 

GL: Stiamo assistendo a una ridefinizione permanente dei ruoli o solo a un momento di transizione?
JFP: Credo sia più un’accelerazione della maturazione dell’industria del lusso. In effetti, si tratta di un’industria relativamente giovane. Cinquant’anni fa era piuttosto nascente e basata principalmente sull’artigianalità e sull’estetica (per semplificare). È diventata una vera industria e oggi, con questo nuovo sangue, sta raggiungendo altri settori in termini di competenze e tecniche. La creatività resta di importanza assoluta, ma ora è alimentata da una maggiore scientificità.

 

GL: Le aziende stanno facendo abbastanza per costruire pipeline interne di talenti creativi e manageriali, o il sistema è ancora troppo concentrato sullo “star power” esterno?
JFP: Costruire pipeline interne efficaci di talenti creativi e manageriali è una delle competenze che può essere migliorata prendendo spunto da altri settori. Dalle squadre di calcio professionistiche, per esempio. Tuttavia, come nel calcio, lo “star power” esterno continuerà a esistere, soprattutto per i direttori artistici.

 

GL: Quali esperienze cross-funzionali o cross-category stanno diventando più preziose per la leadership nel lusso?
JFP: A mio parere, i leader del lusso devono aver maturato esperienze concrete in posizioni al di fuori del proprio Paese d’origine per comprendere diverse culture di business. Devono inoltre aver acquisito esperienza sul campo e capacità sia nel merchandising sia nel retail.

 

GL: Come si è evoluto il rapporto tra Direttori Creativi e CEO? Chi dà oggi il tono al brand?
JFP:
CEO e Direttore Creativo formano un duo essenziale alla guida di un’azienda del lusso. Ma il capo deve essere il CEO. È il CEO a tracciare la roadmap strategica e a decidere le modalità di implementazione. All’interno di questo quadro strategico, di business e finanziario, il Direttore Artistico è responsabile della creazione dei modi in cui il brand si esprime.

 

GL: Il lusso è pronto ad andare oltre il tradizionale “star system” in tema di talento creativo?
JFP: Sì. Credo fermamente che, in un’azienda del lusso, oggi più che mai, nessuno possa essere più importante del brand. La vera star deve essere il brand.

 

GL: In che misura i leader creativi dovrebbero essere più coinvolti nelle decisioni commerciali e operative?
JFP: Penso che dovrebbero essere periodicamente informati e stimolati sulle performance commerciali e sulle principali metriche di merchandising, come il sell-through. Possono essere coinvolti da vicino, ma senza potere di veto, nei processi decisionali relativi a comunicazione e pianificazione dei negozi.

 

GL: Che ruolo giocano oggi le dinamiche regionali nelle scelte di leadership? Stiamo assistendo a uno spostamento di influenza culturale (per esempio dall’Europa verso l’Asia o gli Stati Uniti)?
JFP: Le dinamiche regionali hanno oggi un ruolo enorme e non possono essere ignorate. In particolare i diversi comportamenti asiatici nei confronti del lusso in generale e del consumo di lusso in particolare. Oggi i leader dovrebbero aver maturato esperienza sul campo all’estero e coltivare curiosità per culture e abitudini di consumo straniere. Dovrebbero inoltre costruire team centrali con un mix ben calibrato tra persone locali e internazionali per gestire al meglio queste dinamiche.

 

GL: Quali trasformazioni interne devono fare le aziende per sostenere questi nuovi leader ed evitare i silos?
JFP: A mio avviso, la trasformazione primaria e più difficile riguarda le persone. Le aziende del lusso dovrebbero inserire nuovi talenti e valorizzare quelli esistenti, così da aumentare il livello di competenza e tecnicità. Ogni team dovrebbe essere costruito con cura in termini di background tecnico, culturale ed esperienziale. Dovrebbero inoltre incoraggiare e facilitare passaggi e trasferimenti tra posizioni centrali e sul campo, tra Paesi, tra funzioni, ecc.

 

GL: Quali sono i rischi di un turnover troppo rapido nella leadership? Troppi cambiamenti possono danneggiare la coerenza del brand e il morale dei dipendenti?
JFP: I rischi ci sono, senza dubbio. Di fallimento se l’innesto viene rigettato, di creare un periodo di incertezza per clienti e dipendenti, di attuare cambiamenti così profondi da richiedere un nuovo reboot aziendale, ecc. Ma credo che questi rischi valgano la pena e debbano essere assunti.

 

GL: Ritiene sostenibile l’attuale ritmo di cambiamento o potremmo assistere a un ritorno verso la stabilità?
JFP: Credo che l’attuale ondata di trasformazioni sia una risposta alle difficoltà che l’industria, nel suo complesso e in alcuni attori in particolare, sta affrontando. I cambiamenti richiederanno tempo per diventare effettivi e per essere implementati. Quando inizieranno a produrre impatti positivi e quando la crisi finirà — perché finirà — ci sarà una pausa in queste trasformazioni. Fino a quando non diventeranno di nuovo necessarie…

 

 

 

Una selezione dei cambiamenti nella leadership e nella direzione creativa nel lusso (2024–2025)
Brand Role Outgoing Incoming
Kering CEO François-Henri Pinault Luca de Meo
Gucci Creative Director Sabato De Sarno Demna
Gucci CEO Stefano Cantino Francesca Bellettini
Balenciaga Creative Director Demna Pierpaolo Piccioli
Versace Creative Director Donatella Versace Dario Vitale
Celine Creative Director Hedi Slimane Michael Rider
Valentino CEO Jacopo Venturini Alessandro Bellini
Bottega Veneta Creative Director Matthieu Blazy Louise Trotter
Valentino Creative Director Pierpaolo Piccioli Alessandro Michele
Blumarine Creative Director Walter Chiappoini David Koma
Valentino Creative Director Pierpaolo Piccioli Alessandro Michele
Missoni Creative Director Filippo Grazioli Alberto Caliri
Dries Van Noten Creative Director Dries Van Noten Julian Klausner
Alberta Ferretti Creative Director Alberta Ferretti Lorenzo Serafini
Tom Ford Creative Director Peter Hawkings Haider Ackermann
Chanel Creative Director Virginie Viard Matthieu Blazy
Dior Creative Director Maria Grazia Chiuri Jonathan Anderson
Lanvin Creative Director Bruno Sialelli Peter Copping
Sergio Rossi Creative Director Evangelie Smyrniotaki Alessandro Vigilante
Fendi Creative Director Kim Jones/Silvia Venturini Grazia Chiuri
Chloé Creative Director Gabriela Hearst Chemena Kamali
Fendi CEO Serge Brunschwig Pierre-Emmanuel Angeloglou
Burberry CEO Jonathan Akeroyd Joshua Schulman
Maison Margiela Creative Director John Galliano Glenn Martens
Jil Sander CEO Serge Brunschwig Ubaldo Minelli
Loewe Creative Director Jonathan Anderson Jack McCollough & Lazaro Hernandez
Saint Laurent CEO Francesca Bellettini Cédric Charbit
Givenchy Creative Director Matthew M. Williams Sarah Burton
Marni Creative Director Francesco Risso Meryll Rogge
DIESEL CEO Vacant Andrea Rigogliosi

Leggi il primo articolo della serie:

Lojacono - Il lusso a un bivio: una nuova era di leadership e reinvenzione

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