Primogenitura e successione nelle aziende familiari

Uno dei momenti cruciali nella vita delle imprese familiari è quello della scelta del successore al vertice: in questi frangenti è fondamentale che venga individuato il leader più capace, in grado di garantire un futuro solido all'organizzazione. Eppure molto spesso intervengono fattori culturali, sociali ed emotivi che possono indirizzare la scelta in un altro senso.

Nelle aziende familiari, d’altro canto, il rapporto tra la famiglia proprietaria e l'impresa non è solo una questione economica: c’è una dimensione sociale e affettiva che può condizionare anche profondamente la gestione e i processi decisionali, ciò che può essere definito un vero e proprio «patrimonio socio-emotivo». 

In molti paesi asiatici ed europei, inclusa l’Italia, la componente socio-emotiva può indurre  a privilegiare la primogenitura come criterio di scelta del successore: un approccio che riflette il desiderio di preservare il legame tra famiglia e impresa attenendosi alle norme sociali condivise. Se la scelta del primogenito è guidata interamente da dinamiche socio-emotive e prescinde da considerazioni economiche e di merito, essa può impedire di valutare leader alternativi potenzialmente più adatti, incidendo negativamente sul futuro dell'azienda.

Per valutare esattamente il rapporto tra patrimonio socio-emotivo, scelte di successione e performance d’impresa, è stato condotto uno studio su 843 successioni avvenute tra il 2000 e il 2012 in aziende familiari italiane con un fatturato superiore ai 50 milioni di euro. Una prima ipotesi ha riguardato l’esistenza di un rapporto positivo tra patrimonio socio-emotivo e primogenitura: tanto maggiore il primo, tanto più probabile la seconda. Questo rapporto, tuttavia, potrebbe essere meno evidente nel caso in cui l’impresa stia producendo risultati sotto le attese: in altre parole, si è ipotizzato che in un'impresa in crisi si possa essere più propensi a valutare potenziali leader non primogeniti pur di garantire un futuro all'azienda.

A valle, sono stati studiati gli effetti della primogenitura sulla performance. I primogeniti potrebbero essere più inclini a replicare gli stessi modelli di gestione dei genitori, frenando l’innovazione, e potrebbero rivelarsi più focalizzati sugli interessi della famiglia rispetto a quelli dell'azienda; inoltre, in caso di scelta fondata esclusivamente sulla primogenitura, gli altri figli potrebbero essere meno disposti a dare il proprio contributo alla vita aziendale. In breve, la scelta di figli non primogeniti come leader sarebbe il frutto di un’analisi più accorta di quali caratteristiche siano necessarie per guidare con successo l’impresa e avrebbe così un impatto positivo sulle performance. Tale effetto sarebbe più marcato quando il leader da rimpiazzare non è il fondatore, ma uno dei suoi successori: questo perché in aziende familiari non di prima generazione c’è più tempo per preparare il passaggio al vertice, un bacino di potenziali leader più ampio e  strutture di governance più sviluppate e più adatte a orientare al meglio la scelta.

Per valutare questi aspetti, di ciascuna impresa sono state analizzate le caratteristiche del leader in uscita (imprenditore-fondatore o leader di seconda generazione o successiva), il numero, l’ordine di nascita e il genere dei figli, e il successore effettivamente scelto. Il patrimonio socio-emotivo dell’azienda è stato misurato tramite un indicatore ad hoc, costruito a partire dalla quota di proprietà della famiglia e dall’influenza della famiglia sul CdA. Infine, le performance d’impresa sono state valutate sulla base della deviazione rispetto alla media del settore di attività.

L’analisi ha evidenziato che un maggiore patrimonio socio-emotivo si associa effettivamente a una più probabile successione per primogenitura. Contrariamente alle attese, invece, la propensione a scegliere il primogenito come futuro leader è maggiore nelle aziende in crisi. Inoltre, la tendenza a passare la mano al primogenito è più accentuata se questi è un maschio, e meno marcata se il numero di figli tra cui scegliere è elevato.

A livello di performance, non si registra un impatto significativo della scelta del primogenito sulla performance aziendale; al contrario, la scelta di un figlio non primogenito si associa a una performance superiore, non solo rispetto a un leader primogenito ma anche rispetto a un leader esterno alla famiglia – un effetto, tuttavia, che si riscontra esclusivamente nelle aziende familiari non di prima generazione.

Il patrimonio socio-emotivo condiziona fortemente le scelte nelle aziende familiari, spingendo a decisioni anche apparentemente irrazionali da un punto di vista economico. La maggior propensione a scegliere come successore un primogenito nelle aziende in crisi ne è una testimonianza: è come se di fronte a una minaccia la famiglia proprietaria preferisse trincerarsi dietro alla difesa del proprio status e della propria reputazione, anziché concentrarsi sui fattori che potrebbero incidere positivamente sulla performance. La difficoltà a stabilire un nesso immediato tra scelta del successore e performance economico-finanziaria potrebbe rappresentare un’ulteriore spinta in questa direzione: le implicazioni che la scelta di un leader inadeguato potrebbero avere in ultima istanza proprio sul patrimonio socio-emotivo della famiglia sono poco evidenti.

Ampliare il bacino di scelta a più candidati interni alla famiglia può invece dare notevoli frutti: diventa più facile individuare leader competenti e pronti a impegnarsi a fondo; inoltre, molto spesso i leader non primogeniti si dimostrano più aperti all’innovazione, più tolleranti al rischio e meno conformisti rispetto alle prassi consolidate in azienda.

Adottare la primogenitura come criterio di successione automatico è nel complesso una scelta poco lungimirante: ciò non significa escludere i primogeniti dalla competizione per la leadership, ma garantire a tutti i figli la possibilità di dimostrare le proprie capacità e attitudini. Questo approccio scoraggerà anche possibili atteggiamenti opportunistici verso l’azienda di famiglia da chi altrimenti sarebbe escluso in partenza. Un approfondimento si renderà necessario su quali fattori nel capitale umano dei figli (per esempio, istruzione, competenze, esperienze professionali in altre aziende) possono effettivamente incoraggiare la scelta di un successore diverso dal primogenito.

Più in generale, il peso delle norme sociali e della storia dovrebbe essere vagliato con attenzione da imprenditori e manager nelle aziende familiari: alle considerazioni di natura socio-emotiva deve sempre associarsi un’attenta valutazione delle implicazioni economiche e finanziarie.