Rimanere creativi grazie alla propria rete di contatti

È ormai comprovato che un individuo libera la sua piena creatività quando abbandona il suo vecchio modo di pensare; e questo può avvenire frequentando persone con opinioni e comportamenti diversi dai suoi. Secondo un filone di ricerca molto ricco, le dinamiche di interazione nei gruppi veicolano una molteplicità di contenuti che, oltre a fornire una più ampia visione delle cose e una maggiore flessibilità cognitiva, permette al singolo di individuare connessioni invisibili ad altri, aumentandone il potenziale di creatività. 

Una rete aperta produce quindi vantaggi creativi nel tempo. Ma a quali condizioni?  

Per rispondere a questa domanda bisogna considerare la composizione del gruppo e come esso si evolve, cioè se gli individui mantengono stabili i loro legami interni o ne aggiungono sempre di nuovi. Una rete stabile ha evidenti vantaggi di coordinamento e di comunicazione, elementi che sono alla base dell’efficienza, specialmente in caso di compiti complessi. Tuttavia, questa può anche rendere le interazioni eccessivamente rigide e routinarie, lontane dall’esplorazione di modelli cognitivi nuovi che potrebbero spingere le persone a riconsiderare il loro modo di organizzare e utilizzare le conoscenze. Di contro, una rete più dinamica, benché meno stabile dal punto di vista del coordinamento e della comunicazione, ha l’indiscusso vantaggio di favorire la libertà creativa.

Secondo un recente studio gli aspetti negativi della stabilità dei rapporti in un determinato network prevalgo su quelli positivi, poiché generano rigidità cognitiva (omogeneizzazione di modelli e strutture mentali) e rigidità sociale (radicamento dei modelli di interazione). Entrambe queste due forme di rigidità compromettono i vantaggi creativi forniti dall’eterogeneità dei contenuti scambiati, fino al punto di annullarli.

Lo studio si è basato su due ipotesi preliminari. La prima sostiene che la creatività è più debole nei gruppi con struttura stabile e più forte in quelli meno stabili. Questo avviene perché i nuovi contatti, che non possiedono gli stessi modelli mentali condivisi e le stesse opinioni del network in cui stanno entrando, pongono interrogativi che gli altri non vedono più o a cui danno risposte scontate. Chi ha una rete di contatti stabile, invece, tende a essere più rigido e ad avere modelli di interazione più routinari in termini sia di interlocutori sia di modalità di interazione. La seconda ipotesi afferma che esiste una relazione positiva tra il grado di apertura di un network (e la conseguente maggiore eterogeneità di contenuti che questa caratteristica strutturale assicura)  e la creatività, ma che questa relazione viene attenuata dalla stabilità nella composizione della rete.

Per testare concretamente queste due ipotesi era necessario un ambiente di ricerca caratterizzato da un gruppo di individui continuamente impegnati in attività creative. Tale ambientazione è stata individuata nel team di professionisti coinvolti nella realizzazione degli episodi di «Doctor Who», il programma televisivo di fantascienza più longevo al mondo: dal suo lancio, avvenuto nel 1963, oggi è trasmesso in più di 50 Paesi ed è uno degli spettacoli della BBC che ha totalizzato i maggiori incassi. La serie racconta le avventure di un extraterrestre che esplora l’universo viaggiando nello spazio e nel tempo, affiancato da vari personaggi che lo aiutano a combattere i nemici in diversi pianeti, tempi e civiltà. Quando viene ferito a morte, si rigenera per assumere un aspetto diverso. 

Il campione analizzato nella ricerca è composto dall’intera popolazione dei membri dei diversi team che hanno lavorato nei 273 episodi prodotti tra il 1963 e il 2014. Gli artisti principali per ogni episodio includono tre ruoli creativi: un produttore, uno o più registi e uno o più sceneggiatori. Il network di ogni artista è composto dalle altre persone con cui ha lavorato nella serie (fonici, grafici, macchinisti ecc.). Per valutarne la creatività sono stati reclutati due valutatori esterni, esperti di settore. A tal proposito, sono stati presi in considerazioni alcuni parametri: l’apertura mentale (massima quando si lavora con collaboratori che spesso lavorano insieme), la stabilità (calcolata come il numero di nuovi volti con cui l’artista ha lavorato in un determinato episodio), l’eterogeneità dei contenuti (bassa se l’artista ha lavorato su episodi e storie con la stessa ambientazione e lo stesso protagonista). I risultati dello studio hanno portato ad alcune evidenze, tra cui:  

1. la creatività del passato ha un effetto negativo sulla creatività attuale;  

1. né l’apertura né la stabilità del gruppo hanno un effetto particolare sulla creatività, mentre si è riscontrato che l’eterogeneità dei contenuti ha un effetto significativo su questa;   

1. l’effetto sia dell’apertura della rete sia dell’eterogeneità dei contenuti si affievoliscono all’aumentare della stabilità dei contatti: si raggiunge la massima creatività nelle persone con diverse esperienze che lavorano con più nuovi compagni di squadra. 

Mantenere invariata la composizione del gruppo nel tempo può dunque portare i contenuti a invecchiare più rapidamente, generando rigidità nelle strutture mentali e ostacolando anche la semplice capacità di riconoscere e utilizzare contenuti nuovi. Aggiungere nuovi individui ai gruppi garantisce invece che tutte le informazioni siano ugualmente prese in considerazione, eliminando i pregiudizi verso punti di vista e contenuti nuovi.  

• La richiesta di idee creative nelle aziende continua a crescere. Sta quindi diventando sempre più strategico capire come conservare inalterata la creatività dei dipendenti nel tempo.  
• Rinnovare costantemente la composizione dei gruppi professionali assicura la continua alimentazione della creatività individuali, ma solo se le strutture di rete e i contenuti veicolati sono in grado di assicurare uno shock capace di attivare processi generativi di riconfigurazione delle idee. 
• Questo studio apre una nuova prospettiva sulla relazione tra gruppi professionali e creatività, con implicazioni importanti. Prima fra tutte, dimostra che per sostenere la creatività nel lungo periodo è fondamentale l’ampliamento sistematico della propria rete professionale con l’inserimento di persone nuove: i manager che si dimostrano poco aperti e poco collaborativi con i nuovi arrivati non possono garantire alla loro azienda di generare idee creative, e corrono anzi il rischio di danneggiarne la sopravvivenza.