Quello che vogliono i Millennials (dal mondo del lavoro)

Se è sicuramente vero che la stampa divulgativa è preziosa e ha una penetrazione più ampia delle pubblicazioni accademiche, è essenziale basare affermazioni e approfondimenti su solide evidenze scientifiche. A tal riguardo, il nostro studio offre uno dei primi contributi rigorosi e scientifici alla comprensione dei Millennials sul posto di lavoro, ridimensionando il ruolo della vulgata popolare.

Questo studio si basa sulla comprovata rilevanza della generazione come unità di riferimento temporale significativa e fornisce una lente teorica attraverso cui comprendere le differenze imputabili all’età sul luogo di lavoro. Per lo svolgimento del nostro studio, in particolare, abbiamo assunto come strumento analitico il concetto operativo di «contratto psicologico», cioè quel vincolo tacito che lega un lavoratore al suo datore di lavoro e alle sue mansioni, facendo così riferimento all’indirizzo di ricerca sulla gestione delle organizzazioni che si concentra non solo sugli aspetti formali dei rapporti contrattuali, ma anche sulle promesse e aspettative reciproche, implicite ed esplicite, che esistono tra lavoratori e organizzazioni.

Il contratto psicologico è uno strumento attraverso cui i dipendenti e le organizzazioni esprimono reciprocamente le convinzioni che hanno maturato sulla loro relazione e permette di mostrare come, alla base delle differenze generazionali, si trova probabilmente un disallineamento tra le percezioni dei dirigenti e quelle dei dipendenti più giovani.

Per capire come sono cambiate le dimensioni rilevanti del contratto psicologico tra una generazione e l’altra, abbiamo analizzato le principali caratteristiche che distinguono i Millennials dalle generazioni precedenti, raccogliendo dati da più di 1.000 lavoratori di una grande azienda italiana tramite un sondaggio online. Abbiamo poi confrontato i risultati ottenuti dai test sui Millennials del nostro campione con quelli ricavati da più di 150 lavoratori Millennials contattati online, senza riscontrare differenze significative.

Sulla base di questa analisi, abbiamo formulato delle ipotesi sulla rilevanza attribuita da Millennials, Generazione X e Baby Boomer alle seguenti dimensioni del contratto psicologico: high pay (compenso economico); pay for performance (compenso basato sulla performance); training (apprendimento); job security (sicurezza del posto di lavoro); career development (sviluppo professionale); power and responsibility (potere e responsabilità); social atmosphere (ambiente lavorativo); work-life balance (equilibrio tra vita e lavoro).

Abbiamo quindi costruito un framework integrandolo con due nuove dimensioni del contratto psicologico, maggiormente vicine ai valori e alle preoccupazioni dei Millennials e che non erano mai state prese in considerazione negli studi precedenti: feedback e significato del lavoro (work meaning).

Abbiamo scoperto che al contrario della narrazione predominante, la relativa importanza delle varie dimensioni del contratto psicologico è in gran parte simile tra le varie generazioni, con job security, training e social atmosphere le tre dimensioni più importanti sia per i lavoratori Millennials che per quelli delle generazioni precedenti.

La principale differenza generazionale riscontrata è che i Millennials hanno in generale aspettative più alte rispetto ai lavoratori delle generazioni precedenti. Questo vale per tutte le dimensioni del contratto psicologico analizzate tranne che per pay-for-performance e work-life balance, in cui la differenza è solo marginalmente significativa. Abbiamo etichettato tale differenza di aspettative come «pregiudizio generazionale».

Con il nostro studio abbiamo fornito una serie di importanti evidenze che da un lato hanno confermato, almeno in parte, alcune convinzioni diffuse nella stampa divulgativa e nell’aneddotica – è vero per esempio che i Millennials tendono ad aspettarsi di più di quanto si aspettano i lavoratori più anziani – ma dall’altro lato hanno anche incrinato punti di vista consolidati – la ricerca mette in evidenza la crescente attenzione e il forte interesse dei Millennials riguardo alle condizioni di sicurezza sul lavoro e sottolinea la centralità del lavoro stesso nell’ambito delle loro vite.

I risultati hanno mostrato che i Millennials e i non Millennials differiscono nelle loro aspettative sul lavoro per estensione, piuttosto che nel contenuto. Le priorità sono simili, con la sicurezza sul lavoro e la formazione stabilmente in cima alle loro priorità. Allo stesso tempo, i Millennials hanno in generale aspettative significativamente più alte.

Ulteriori indagini sui Millennials in diversi contesti organizzativi e Paesi saranno in ogni caso fondamentali per migliorare la nostra comprensione delle tendenze attualmente in atto, come anche analisi sulle generazioni successive – soprattutto le Generazione Z (o gamers), che ormai sono una componente non indifferente della forza lavoro.

La nostra ricerca ha numerose implicazioni pratiche. L’abbondanza di articoli che spiegano come gestire concretamente i lavoratori Millennials per valorizzarne il potenziale dimostrano che questa è una preoccupazione e un’urgenza molto sentita dalle aziende, ma che solo in parte viene confermata dalla nostra ricerca, dato che le priorità dei Millennials sono molto simili a quelle delle generazioni precedenti. Probabilmente si tratta di un problema ciclico che si verifica ogni volta che una nuova generazione fa il suo ingresso nel mondo del lavoro. Tuttavia, la nostra ricerca può aiutare i manager a comprendere meglio le esigenze dei Millennials e a progettare e sviluppare azioni specifiche per acquisire, gestire e mantenere i talenti di quella generazione.

Molte organizzazioni sono caute nell'investire nella formazione e sviluppo dei loro dipendenti Millennials perché temono che molti di loro se ne vadano dopo poco tempo. La nostra ricerca mostra però che i Millennials, oltre a porre una forte enfasi sulla sicurezza sul lavoro, danno anche un forte peso alla formazione e allo sviluppo della carriera piuttosto che alla retribuzione, all’equilibrio tra lavoro e vita privata e alla responsabilità. Le organizzazioni dovrebbero quindi investire di più in formazione e sviluppo, se non vogliono trasformare il job-hopping in una profezia che si autoavvera.