Come pianificare in condizioni di incertezza?

Tra gli effetti generati dalla crisi pandemica sulle imprese, non appare secondario il ripensamento di alcune prassi manageriali e dei sistemi operativi. L’elevata imprevedibilità degli scenari, l’erraticità della domanda, l’isteria nel reperimento di materie prime e la variazione nei modelli di consumo finali hanno portato molte aziende a riflettere o ridiscutere l’opportunità di programmare la propria attività, sia nel breve sia nel medio-lungo termine. I budget predisposti a fine 2019 sono stati accantonati definitivamente alla fine del primo quarter di esercizio 2020, il processo di budgeting per l’esercizio 2021 si è normalmente svolto in condizioni di notevole incertezza e con una minor profondità di analisi, quello in corso per l’esercizio 2022 si sta realizzando in un momento di grande tensione per le difficoltà nel reperimento delle risorse. Alla stessa stregua, i piani pluriennali formulati ante 2020 sono diventati rapidamente obsoleti in relazione alle mutate condizioni di contesto. In termini di reportistica, molte aziende hanno rispolverato i consuntivi 2018 e 2019 per redigere analisi degli scostamenti nei risultati dell’esercizio 2021, trascurando di fatto ogni assumption di budget. 

Una recente ricerca McKinsey ha messo in evidenza che il 43 per cento dei 127 CFO intervistati ritiene opportuno uno snellimento del processo complessivo di budgeting, al fine di reagire con maggiore velocità ed efficienza ai cambiamenti di contesto. Al contempo, il 65 per cento ha dichiarato di anticipare il ricorso al rolling forecast per dotarsi di un previsionale più credibile.  

In questo quadro, ha ancora senso mantenere una strumentazione di programmazione che manifesta la propria efficacia in contesti stabili e poco mutevoli, mentre si dimostra fallace in situazioni a elevata turbolenza ambientale e competitiva? I processi di pianificazione e budgeting sono sovente onerosi per le aziende, poiché per un periodo prolungato coinvolgono le posizioni al vertice dell’azienda. Ha senso investire tempo ed energie del top management in processi che generano aspettative di risultato velocemente disattese?  

In questa sede si ribadisce la centralità dei processi di pianificazione, specialmente in condizioni di contesto incerte. L’attitudine a programmare le attività è sempre una skill indispensabile nell’ambito manageriale per una serie di ragioni: 

• i processi di pianificazione e budgeting richiedono una fase iniziale di esplorazione dei probabili scenari competitivi, l’identificazione e la valorizzazione delle possibili alternative di azione, la creazione di modelli what-if a supporto delle analisi di sensitività dei risultati aziendali. Questo esercizio genera valore in sé, in quanto orienta la cultura dell’organizzazione verso una continua lettura dell’ambiente che la circonda; 
• si tratta di processi decisionali. Indipendentemente dal livello di analisi del contesto e dall’articolazione delle possibili alternative, la programmazione forza il management ad attivare un processo decisionale: questo impone l’adozione di modelli predittivi basati sulle attese strategiche, competitive e finanziarie in presenza di aree di rischio e incertezza; 
• si tratta di processi organizzativi trasversali, relativamente ai quali differenti componenti del management, ciascuno con la propria competenza e capacità di visione, contribuisce con un approccio interfunzionale a un obiettivo comune. I processi di programmazione sono, infatti, tra i pochi momenti organizzativi in cui le diverse anime manageriali convergono sul medesimo contesto decisionale; 
• l’allenamento migliora la reattività. Accade nel mondo dello sport così come nell’ambito manageriale: allenare i propri manager a collegare di continuo scenari, obiettivi e azioni fa sì che al manifestarsi di eventi inattesi la reattività dell’azienda sia più immediata; 

• si tratta di processi che riducono gli ambiti di rischio aziendale. La crisi pandemica ha messo in evidenza una grande area di debolezza, ovvero una diffusa impreparazione nella gestione dei rischi. I processi di pianificazione ben strutturati inglobano una mappatura dei rischi, siano essi esogeni o endogeni, e impongono l’adozione di misure di contenimento o attenuazione degli stessi. 

Quali cautele osservare in un processo di pianificazione, quali attenzioni dedicare e quali sono gli errori più frequenti che vengono commessi? Queste sono spesso le domande che emergono discutendo i criteri di disegno e implementazione dei sistemi di pianificazione strategica. Senza aver lo scopo di essere esaustivi, la letteratura e la prassi mettono in evidenza alcuni limiti ricorrenti. 

In primo luogo emerge un’insufficiente analisi dei ricavi e dei rischi connessi. È dimostrato che nella maggior parte dei casi, i piani strategici non vengono perseguiti a causa del mancato raggiungimento dei ricavi obiettivo. La proiezione dei ricavi in un arco di tempo pluriennale deve fondarsi su una serie ragionata e analitica di assumption, (come per esempio, i prezzi-volume per famiglie-prodotto, i canali, i brand, le aree geografiche, i clienti) rispetto alle quali è fondamentale articolare un momento strutturato e approfondito di confronto in seno alle componenti del management aziendale.  

In secondo luogo, è evidente l’approccio routinario alla pianificazione, dimenticando che il piano strategico ingloba la strategia competitiva dell’azienda e pertanto è un luogo di messa in discussione e cambiamento dei modelli competitivi e organizzativi attualmente adottati. In altri termini, si dimentica la portata strategica del processo, riconducendo lo stesso a una sequenza standard di fasi. Inoltre, emerge da più parrti la difficoltà nel mettere in discussione strategie passate risultate vincenti. È la «trappola del successo», per cui risulta molto più semplice indurre il cambiamento e mettersi in discussione quando i risultati non sono soddisfacenti. Molto più difficile discutere un processo di cambiamento in aziende di successo, dimenticando che il comportamento degli attori di mercato è costantemente orientato all’imitazione e all’innovazione. 

Infine, un piano strategico non può essere vincolato alla struttura di costo attuale. Mentre in un processo di budgeting la struttura di costo rappresenta un vincolo immodificabile nel breve termine, in un processo di pianificazione ogni vincolo può essere teoricamente rimosso.