Quali manager per le PMI familiari?

In un periodo di sconvolgimenti come quello che stiamo vivendo diventa fondamentale trovare apporti specifici in grado di coniugarsi al meglio con le esigenze di continuità dell’impresa. In pratica, servono persone che sappiano integrarsi in contesti dove spesso la gestione quotidiana prende il sopravvento sulla riflessione strategica, ove si privilegia il miglioramento incrementale alla innovazione radicale, dove il ricorso all’intuito e all’esperienza prevale sulle analisi strutturate di dati oggettivi. Per la conoscenza che si ha di molti processi di managerializzazione riusciti - ma anche di altrettanti casi di aziende che hanno intrapreso senza esito positivo questo percorso – mi permetto di delineare alcune tratti di successo dei manager che hanno saputo affiancare gli imprenditori in questo tragitto. Una prima categoria di persone che mi sembrano “funzionare” bene nelle aziende di dimensioni più piccole sono quelle che definisco gli alter-ego dell'imprenditore. Insieme al proprietario dell’azienda danno vita ad un menage che funziona come il migliore dei matrimoni. Indipendentemente dalla loro provenienza, gli alter-ego sono collaboratori che presentano alcuni tratti tipici che li rendono diversi anche da tutte le altre persone coinvolte in azienda. Innanzitutto, si tratta di profili che hanno competenze specifiche, cioè tipiche ed esclusive di una particolare azienda, il cui valore è massimo all'interno della realtà in cui si sono formate ma non altrettanto elevato in contesti differenti. Questo attributo della specificità delle loro competenze si coniuga con il fatto di applicarle ad ambiti molto ampi. Per ciò risulta difficile descrivere il mansionario di questi dipendenti che tendono a conoscere e ad occuparsi di tutto quanto accade in azienda. Una terza caratteristica è che essi dimostrano un livello di identificazione molto elevato con l'impresa e l'imprenditore anche quando non risultano proprietari nemmeno di una minima quota del capitale sociale; si preoccupano delle sorti dell'impresa, manifestano un attaccamento superiore alla media, si impegnano oltremisura. E' difficile stabilire se questa loro motivazione sia causa o effetto del maturare di competenze uniche su ambiti d'azione molto ampi. Più facile dedurre che l'insieme delle tre caratteristiche delineate rendono queste figure fondamentali per supportare l'imprenditore nel processo di crescita e sviluppo. Per questo motivo consiglio di pianificare in largo anticipo la loro sostituzione, pur sapendo che tali soggetti tenderanno ad abbandonare l’azienda il più tardi possibile poiché sono “prigionieri” di quella specifica realtà e di quel rapporto forte con l'imprenditore e sanno di non poter essere valorizzati parimenti in altri contesti.

“ Sono in azienda da quarantasette anni e ne ho appena compiuti sessanta.  In questi numeri c’è il senso di tutta la mia storia professionale: ho seguito il mio titolare dagli inizi e adesso, essendo mancato, affianco i suoi figli con lo stesso impegno e la stessa dedizione di allora. Per loro, per i nostri operai ma posso dire anche per i fornitori e i clienti sono un punto di riferimento. Tutto questo mi da enorme soddisfazione”. (Valerio, Responsabile della Produzione)

Una figura ricorrente che sembra funzionare bene in aziende di dimensioni un po’ superiori è rappresentata da dirigenti di professione provenienti spesso da realtà un po' più grandi e strutturate rispetto a quelle in cui approdano. Sono professionisti che, proprio in virtù della loro formazione in contesti già managerializzati sono naturalmente predisposti ad importare nell’impresa in cui si fermano cambiamenti culturali prima ancora che organizzativi, di mentalità prima ancora che di comportamento operativo. Si tratta di manager che hanno già vissuto le problematiche connesse ai processi di crescita, che sono allenati a gestire situazioni più complesse. La presenza di queste figure manageriali risulta fondamentale per infondere sicurezza all'imprenditore, facendogli superare qualche naturale resistenza al cambiamento. E' fondamentale che tali manager approccino la piccola impresa che li ha assunti riconoscendo, innanzitutto, il tragitto positivo compiuto fino a quel punto dal titolare e conquistandone via via la fiducia. Solo da quel riconoscimento e dalla conseguente apertura può partire l'innesto di metodi nuovi.  

“Sono un manager inserito da dieci anni in una impresa familiare in rapida crescita. Oltre a me è presente, da quindici anni, un Direttore Commerciale. Mi riconosco totalmente nell’idea che il lavoro di un dirigente come me, in contesti di minori dimensioni, debba essere rivolto alla risoluzione di problematiche quotidiane. Le questioni di tutti i giorni debbono essere affrontate senza il timore di “sporcarsi le mani”; al contempo, però, è necessario essere allineati su obiettivi di lungo termine, avendo la stessa prospettiva temporale dei nostri titolari, sviluppando quella capacità di guardare lontano di cui loro sanno essere maestri. La mia è un’esperienza davvero particolare al fianco di una imprenditrice donna, non più giovanissima, di grande carattere. Io mi confronto giorno per giorno, da due lustri, con la sua personalità che, come si può facilmente immaginare, ha un certo peso. Ecco allora, dovendo generalizzare, che un primo problema da gestire è proprio quello della relazione interpersonale tra il titolare e i suoi manager. Un imprenditore ha spesso un carattere forte, conosce da sempre e alla perfezione la sua azienda, coglie d’istinto le criticità e le storture. Al suo fianco, in questi casi, occorre una persona con un profilo umile, disposta a supportare e sopportare la personalità a volte ingombrante del proprietario. Un manager “rispettoso” è generalmente contraccambiato in termini di autonomia, di delega, di discrezionalità, di coinvolgimento nelle decisioni, di visibilità interna ed esterna. Esiste anche un secondo problema che attiene al diverso ruolo del manager e dell’imprenditore. Per molti imprenditori italiani, in particolare per i fondatori, l’azienda è esattamente come un figlio. A secondo dei casi si esprimeranno come madri o come padri. I manager no. Non devono pensare di sovrapporsi a tale ruolo: devono essere delle puericultrici quelle figure di massima fiducia e grande professionalità cui le madri affidano le loro creature.” (Enrico, Direttore Amministrativo, Finanza e Controllo)

Altri ruoli che ricorrono nei casi di successo sono i consulenti o i consiglieri esterni coinvolti nei consigli di amministrazione. Sebbene i loro profili di competenze siano variegati, queste figure sono assimilabili per il comune tratto di avere una conoscenza profonda delle specificità di funzionamento delle piccole e medie imprese, per il fatto di rappresentare una visione delle cose più oggettiva e distaccata, perché la loro presenza consente di superare il noto effetto di ancoraggio ai successi del passato quando si prendono decisioni all'interno di gruppi familiari coesi e stabili. Sia la presenza dei manager “venuti da lontano” sia quella dei consulenti/consiglieri come “voci fuori dal coro” sono il portato di una specifica volontà e capacità del vertice imprenditoriale e proprietario.  Ci si riferisce alla volontà di investire tempo, energie personali e risorse economiche nella selezione e nell'inserimento di queste figure che, naturalmente, portano cambiamenti e turbative degli equilibri organizzativi esistenti e nel perseguimento di una maturità culturale e manageriale del sistema tale da rendere attrattivo l'approdo di questi esterni in azienda. In assenza di queste pre-condizioni, l'innesto di questi preziosi outsiders nelle azienda a proprietà familiare pare destinato a fallire.