Comprendere un’organizzazione tra elementi formali e informali

Quale influenza può avere sulle prestazioni dei singoli la coerenza o meno che esiste tra gli elementi formali e quelli informali di una struttura organizzativa aziendale? Un consolidato filone del pensiero organizzativo ha promosso l’idea che a una coerenza organizzativa interna siano sempre associate migliori prestazioni individuali, poiché essa renderebbe più facile coordinare gli sforzi, condividere gli obiettivi, scambiarsi informazioni e accedere a risorse in grado di influenzare le singole prestazioni. Di contro, secondo altri osservatori, anche l’incoerenza porta con sé dei vantaggi, come la creazione di una molteplicità di informazioni e la possibilità di un adattamento compensativo, a fronte tuttavia di costi di manutenzione più elevati e dal rischio di generare aspettative divergenti o conflittuali.  

Uno studio pubblicato a nostra firma nel 2012, e pubblicato sullo Strategic Management Journal, parte dall’assunto che, per comprendere come funziona un’organizzazione, sia necessario adottare un approccio olistico capace di tenere in considerazione compresenza e interazione tra tutti gli elementi, sia formali sia informali. 

La ricerca parte da tre ipotesi. In base alla prima, quando la natura del compito implica l’uso di meccanismi gerarchici tipicamente verticali, la coerenza tra formale e informale rafforza i comportamenti del singolo, migliorandone le prestazioni. La seconda ipotesi suggerisce che, quando si tratta di relazioni orizzontali reciprocamente interdipendenti, l’incoerenza tra flussi formali e informali prima riduce e poi aumenta le prestazioni degli individui in una relazione che ha la forma a «U» rovesciata, con un punto ottimale del grado di sovrapposizione. Infine, secondo la terza ipotesi, quando siamo di fronte ad attività sequenzialmente interdipendenti (quelle che coinvolgono interazioni orizzontali come la catena di montaggio), l’incoerenza tra flussi formali e informali abbassa le performance individuali. 

Per verificare le ipotesi di base, la ricerca ha utilizzato i dati della filiale italiana (Alpha) di una delle principali società di servizi finanziari, specializzata in private banking, asset management e investment banking. Queste tipologie di servizi, in Italia come all’estero, sono regolate da un vasto corpus di regole e regolamenti, tesi a tutelare principalmente diritti e interessi degli investitori: questo sistema normativo ha inevitabilmente un forte impatto diretto sulla struttura interna dell’organizzazione e sui flussi di lavoro. Alpha dispone infatti di un sistema ben articolato di strutture e procedure formali, che fornisce alla ricerca un contesto ideale per studiare gli effetti dell’interazione tra elementi formali e informali. L’indagine è partita con sei interviste ad altrettanti senior manager di Alpha, necessarie per comprendere l’azienda e per ottenere informazioni sulla documentazione disponibile. In seguito è stato erogato un questionario a ciascuno dei 111 dipendenti coinvolti nel core business aziendale, con domande sui flussi formali ma anche relative ai propri contatti interni. Infine, sono state mappate le connessioni formali tra tutti i membri dell’organizzazione attraverso lo studio delle 147 procedure aziendali formalizzate e documentate, dopo averle trasformate in diagrammi di flusso e sequenze di attività e collegamenti tra compiti e relativi esecutori. Dall’incrocio tra la struttura organizzativa e le 147 procedure è stata generata una mappa delle connessioni formali esistenti tra i membri dell’organizzazione, suddivise in tre tipologie di legami: le relazioni gerarchiche, i flussi sequenziali (relazioni sequenziali a senso unico) e i flussi reciproci (relazioni orizzontali a doppio senso). La mappa è stata poi validata durante 10 incontri con i team delle diverse funzioni analizzate. A queste tre matrici se ne è aggiunta una quarta, relativa ai flussi informali, che registra la presenza o l’assenza di qualsiasi tipo di relazione non formale tra i dipendenti di Alpha.  

I risultati della ricerca sostengono in modo significativo le ipotesi di base e suggeriscono che la coerenza tra formale e informale è preziosa solo quando le caratteristiche del compito non richiedono metodi differenziati per accedere alle risorse. L’effetto positivo sulle prestazioni individuali riscontrato quando c’è coerenza tra la struttura gerarchica e le reti informali mostra che la sovrapposizione crea valore. Questo suggerisce che, davanti a esigenze di coordinamento relativamente semplici, è preferibile dare ai dipendenti segnali coerenti e di rinforzo, e che non solo i lavori di routine beneficiano della coerenza tra rete gerarchica e rete informale.  

In caso di incoerenza tra le due, e in presenza di flussi di lavoro reciproco e bidirezionale, si verificano due effetti opposti sulle prestazioni individuali: a causa della mancanza di coordinamento, in un primo momento le performance calano, ma poiché migliora l’accesso a idee e informazioni disperse all’interno dell’organizzazione prima o poi si verifica un miglioramento delle prestazioni. È dunque opportuno tenere conto di questo effetto nei casi in cui si rende necessario un coordinamento complesso. Quando si tratta invece di flussi di lavoro sequenziali e unidirezionali, la mancanza di coerenza tra formale e informale danneggia scuramente le prestazioni, perché l’interazione fuori dagli schemi formali rappresenta una distrazione.  

Lo studio dimostra infine che le dinamiche sociali non agiscono sempre come amplificatori positivi dei meccanismi formali pianificati per promuovere efficienza ed efficacia, come vorrebbe la saggezza convenzionale, ma anzi la coerenza tra i due piani è preziosa solo quando le caratteristiche del compito da svolgere non richiedono una molteplicità di modi per accedere alle risorse.