Misurare le performance tra sede centrale e filiali

Il rapporto tra sede centrale e filiali di un’azienda multinazionale divenne oggetto di analisi negli anni Settanta, dopo il boom degli investimenti diretti esteri. I sistemi di misurazione delle prestazioni (PMS) erano allora considerati strumenti contabili utili per valutare i risultati finanziari di unità decentrate a bassa autonomia. Nei decenni successivi l’internazionalizzazione diventò la soluzione alla ricerca di economie di scala e di siti produttivi più efficienti; i PMS non furono più utilizzati solo per monitorare e rendicontare i risultati finanziari, ma anche per orientare i comportamenti locali. Nell’attuale era transnazionale le multinazionali operano come reti relazionali che interconnettono strutture complesse; i PMS possono essere dunque utilizzati per monitorare le prestazioni attraverso un’analisi comparativa tra obiettivi e risultati, per focalizzare l’attenzione su aspetti cruciali delle prestazioni, per supportare il processo decisionale strategico e legittimare azioni organizzative.

Uno nostro studio del 2008 pubblicato su Management Accounting Research, ha esaminato l’evoluzione nell’uso dei PMS implementati centralmente per influenzare le decisioni delle filiali. Esistono sei dimensioni nella relazione sede-filiale che determinano l’influenza dei sistemi di valutazione delle prestazioni sulle decisioni locali. La prima è la progettazione dei PMS, che può essere partecipativa o gerarchica. La seconda è la struttura dei PMS, che può essere focalizzata su un’unica prospettiva di misurazione (generalmente contabile) o contenerne molteplici. Inoltre i PMS possono limitarsi a riportare i risultati delle prestazioni oppure essere collegati a meccanismi di ricompensa. Sono poi determinanti la cultura nazionale della sede centrale, la grandezza delle filiali e l’ambiente aziendale.

Per stabilire che tipo di influenza queste dimensioni abbiano sull’uso dei sistemi di misurazione delle prestazioni nelle decisioni delle filiali è stato effettuato un sondaggio basato su un questionario inviato via e-mail a 100 controller di filiali italiane di multinazionali estere, che ha portato a un campione finale di 65 filiali. È emerso che la maggior parte dei PMS viene imposta dalla sede. Solo 17 filiali (26 per cento del campione) hanno partecipato alla progettazione. Nella maggior parte dei casi (85 per cento), i PMS utilizzati si concentravano principalmente sulla rendicontazione delle prestazioni e spesso non erano collegati a meccanismi di ricompensa. Le risposte al questionario hanno evidenziato come la maggior parte delle filiali sviluppa e utilizza PMS per così dire locali oltre a quelli implementati dalla sede centrale.

I risultati ottenuti hanno permesso di distinguere quattro diversi casi di influenza tra sede centrale e filiali.

Il primo è quello in cui la sede è dominante: qui le decisioni delle filiali subiscono molto l’influenza dei sistemi implementati dal centro, che non vengono percepiti come una rappresentazione inadeguata delle proprie prestazioni. Questi PMS hanno approcci diversificati e incidono molto sulle decisioni delle società controllate.

Il secondo caso è quello delle multinazionali che adottano meccanismi alternativi per gestire i rapporti tra sede e controllate.  Generalmente in questo caso i PMS sono caratterizzati da una bassa diversificazione e non sono collegati a ricompense: la sede centrale utilizza altri strumenti di gestione per influenzare le decisioni delle filiali ed è probabile che i PMS si concentrino sulla performance finanziaria. Ciò accade nei casi di bassa pressione globale e suggerisce che i PMS siano solo uno degli elementi che compongono il complesso insieme di strumenti implementati dal centro per guidare le decisioni delle filiali. Il terzo caso è quello dei PMS locali dominanti: le decisioni locali sono principalmente influenzate dai PMS sviluppati autonomamente dalle filiali, che considerano quelli implementati dal centro come inadeguati per la gestione degli affari a livello locale. L’uso dei sistemi di valutazione locali aiuta le filiali a perseguire i loro fini strategici rispondendo attivamente ai contesti locali ma le sedi centrali potrebbero subire una perdita di controllo: il malcontento delle filiali nei confronti dei sistemi di valutazione implementati dal centro può creare tendenze centrifughe, e le tensioni tra integrazione internazionale e forme di imprenditorialità locale possono penalizzare la crescita economica della controllata. Infine c’è il caso dei PMS in competizione quando sia il sistema implementato dalla sede centrale sia quello locale competono nell’influenzare le decisioni delle filiali. La concorrenza tra PMS potrebbe essere causata da una mancanza di comunicazione e cooperazione tra centro e filiali. Nel breve periodo, questo tipo di concorrenza consente alle filiali di sviluppare la propria strategia locale ma nel lungo periodo può portare a un disallineamento strategico con il centro e quindi al conflitto.

I risultati suggeriscono che un progetto di valutazione delle prestazioni condiviso da sedi centrali e filiali, combinato con un’elevata pressione globale, porta le filiali a utilizzare i PMS per supportare l’avvio e l’attuazione di decisioni strategiche locali. È stato anche documentato lo sviluppo autonomo e l’uso di PMS locali da parte delle filiali, oltre a quello implementato dalla sede centrale.

La combinazione del sistema di valutazione implementato dalla sede centrale e di quelli sviluppati dalle filiali solleva diversi problemi nei rapporti tra sede e filiali e, di conseguenza, può influire sulla performance economica locale. Le filiali beneficiano del PMS implementato dalle sedi centrali quando la pressione globale è percepita come elevata e la prospettiva di misurazione è ampia, o quando le sedi centrali differiscono nel mix di sistemi che influenzano le decisioni delle società controllate. Al contrario, le performance economiche delle società controllate sembrano essere penalizzate quando i PMS implementati dalle sedi centrali sono percepiti come un dispositivo inadeguato per gestire le operazioni locali.