SDF: dagli esordi locali all’espansione internazionale

I benefici potenziali di un’acquisizione sono molto numerosi: dall’espansione del proprio mercato di riferimento all’acquisizione di nuove tecnologie, dall’aumento dei ricavi alla creazione di sinergie fino all’estensione della propria linea di prodotti. Nonostante ciò, molte imprese sottovalutano i rischi che derivano da una simile strategia: rischi legati all’incapacità o inesperienza nella gestione dei processi di integrazione post-acquisizione.

Le fasi di gestione del cambiamento successive alla stipula dell’accordo risultano, infatti, uno dei principali fattori di successo dell’acquisizione stessa. Spesso le imprese tendono a trascurare preventivamente gli aspetti riguardanti l’integrazione e si trovano a fronteggiare le problematiche insorte con logica reattiva, ovvero solo nel momento in cui sorgono.

La storia di Same Deutz-Fahr (SDF) è quella di un’azienda familiare di macchine agricole, fondata nel 1942 a Treviglio (Bergamo), che è riuscita a sopravvivere in un mercato altamente concentrato costruendo il proprio successo sulla capacità di trasformare i prodotti attraverso continue innovazioni. Parallelamente, rispetto ai concorrenti, il gruppo italiano si è focalizzato su una strategia di intensa crescita transfrontaliera. Dopo una prima fase di internazionalizzazione negli anni Sessanta, nel 1995 l’azienda ha rilevato l’azienda tedesca a partecipazione pubblica Deutz-Fahr creando il gruppo Same Deutz-Fahr; nel 1996 ha aperto uno stabilimento di produzione in India; nel 2005 ha acquisito Đuro Đakovic in Croazia, creando Same Deutz-Fahr Combines, e nel 2011 Grégoire in Francia. Nello stesso anno ha firmato un accordo di joint venture con Shandong Changlin Machinery in Cina, poi acquisita. Nel 2014 ha fondato il Same Deutz-Fahr Group.Ş. in Turchia e nello stesso anno ha completato un’ulteriore acquisizione in Cina.

In sostanza, nell’arco di 20 anni SDF ha chiuso sei acquisizioni internazionali – finalizzate alla ricerca di nuovi mercati e all’ampliamento dell’offerta aziendale – investendo complessivamente 271 milioni di dollari.

Nel tempo l’azienda è riuscita a sviluppare competenze distintive nell'integrazione post-acquisizione, assimilando le esperienze accumulate e modificando e migliorando di conseguenza la propria strategia. In particolare, dall’esperienza di SDF emerge che l’integrazione operativa e quella umana vanno considerate simultaneamente nella fase di pre-acquisizione e in relazione sia alle distanze CAGE (le differenze culturali, amministrative, geografiche ed economiche tra le aziende) sia all’analisi dei risultati finali.

Dopo le difficoltà incontrate nella prima operazione (Germania), in cui il gruppo aveva un atteggiamento di controllo sulla target, il management ha capito che la strategia di integrazione deve essere plasmata sulle caratteristiche della target nel primo periodo immediatamente successivo alla fusione, e non decisa a tavolino prima della chiusura dell’accordo.

Nel dettaglio, il processo di integrazione di tutte le società acquisite si è sviluppato in cinque fasi.

1. La direzione della sede centrale si è inserita nella gestione dell’azienda target.
2. Il management della sede centrale ha condiviso con la filiale i suoi valori storici e la sua cultura organizzativa.
3. È stato avviato il processo di integrazione ed è stato organizzato il sistema gerarchico dell'azienda target.
4. Il management ha condiviso le proprie procedure con l'azienda target.
5. È stata creata una task force per sviluppare un piano per l'introduzione di nuovi prodotti sul mercato.

La differenza nel livello di integrazione raggiunto è stata costituita principalmente dalla frequenza con cui questi meccanismi sono stati messi in atto e successivamente nel livello di autonomia conseguito, nella specializzazione funzionale e infine nella frequenza delle comunicazioni tra le funzioni della sede centrale e quelle delle filiali.

L’operazione tedesca ha esercitato una notevole pressione sul management della sede centrale italiana, che ha cercato di superarla investendo nell’integrazione operativa piuttosto che umana, causando forti tensioni organizzative e disaccordi tra i vertici delle due società. Nel lungo periodo, l'acquisizione tedesca si è rivelata senza dubbio vitale per il successo dell'azienda: oggi rappresenta il 63 per cento dei ricavi di SDF, ma è stato, come detto, un percorso molto difficile. Da un lato, SDF ha raddoppiato i ricavi; è diventata più competitiva e più famosa con il marchio Deutz-Fahr; ha integrato il proprio portafoglio prodotti. Dall'altro lato, SDF ha privatizzato l'azienda tedesca, chiudendo lo stabilimento di Colonia e licenziando 600 dipendenti; ha sottovalutato le differenze di prodotti e tecnologie e non è stata in grado di gestirle correttamente. SDF e Deutz-Fahr avevano distanze culturali molto elevate, con culture gestionali non facilmente compatibili e conseguenti problemi di integrazione.

Le difficoltà incontrate, tuttavia, sono servite da stimolo per il management a riconsiderare le strategie di acquisizione successive e soprattutto quelle di integrazione. Infatti, dopo la Germania la performance dell’azienda target non è mai scesa al di sotto del livello pre-acquisizione, ma ha raggiunto il suo massimo nella seconda acquisizione (Croazia), per poi scendere nuovamente nella terza (Francia) – a causa di una riduzione dell’attenzione del management – per poi risalire nuovamente.

Guardando al piano strategico 2020, l’obiettivo della società è quello di preservare i risultati e i vantaggi competitivi che la strategia di acquisizione transfrontaliera ha contribuito a creare rispetto ai concorrenti. In particolare, motori della crescita aziendale saranno:

• controllo del know-how tecnologico;
• creazione di centri di eccellenza in tutto il mondo;
• continui investimenti in ricerca & sviluppo;
• impianti di produzione innovativi;
• maggiori integrazioni tra paesi;
• consolidamento della rete distributiva;
• completamento della gamma di prodotti;
• leadership nel segmento di prodotto specializzato;
• focus sull'agricoltura intelligente.

• La strategia di integrazione post-acquisizione deve essere il risultato di uno studio approfondito sia delle caratteristiche dell’azienda target sia del paese in cui l'azienda acquirente intende espandersi.

• L’integrazione umana tra l’azienda target e la sede centrale riveste pari importanza dell’integrazione operativa. I meccanismi di integrazione umana riducono i problemi derivanti dalle distanze CAGE e svolgono un ruolo fondamentale nello sbloccare le sinergie tra le due aziende, soprattutto nella prima fase di integrazione. L’integrazione operativa sembra attivare la sua influenza nella fase di consolidamento dell'operazione, quando vengono superate le barriere e le incertezze che bloccano la cooperazione tra il personale delle due aziende.

• Diventa fondamentale assimilare le esperienze delle precedenti acquisizioni. L’attenzione ai costi e più in generale alle risorse, unita alla stabilità del top management, favorisce tacitamente la trasmissione di esperienze di acquisizione.

• Per migliorare l’acquisizione, è sicuramente utile lavorare in anticipo sui prodotti e sulle tecnologie, garantendo così l’adozione di un'autonomia controllata per l’azienda target.

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