Digitali dentro: il caso Vodafone

Digitalizzare. Digitalizzare. Digitalizzare. Alla fine del 2014, il mantra che risuonava negli uffici del Direttore HR di Vodafone Italia era diventato una stringente necessità. Dopo anni di grave crisi del Gruppo e dell’intero settore delle telecomunicazioni (TLC), gli obiettivi per la ripartenza erano chiari e ben definiti dal management di Vodafone: frenare le perdite e cogliere la ripresa puntando sulla radicale trasformazione dell’azienda in senso digitale.

I clienti, appartenenti sempre più alla generazione dei millennials, iniziavano a usare internet con un’altissima frequenza e richiedevano per i loro dispositivi mobili una connessione veloce e costante. Con la diffusione sempre più massiccia degli smartphone e la crescita dell’ecosistema delle app per il mobile, l’offerta si doveva inesorabilmente spostare dai pacchetti voce a quelli dati. Infine, nuovi competitor privi di infrastrutture e che utilizzavano internet per fornire servizi, contenuti, applicazioni e rich media (Messenger, Vibe e Whatsapp), si affacciavano minacciosi all’orizzonte.

Per soddisfare clienti sempre più esigenti in termini di qualità e velocità di servizio e cavalcare la trasformazione tecnologica cogliendone tutte le opportunità, non bastavano gli investimenti in infrastrutture, ma era necessario che Vodafone coinvolgesse attivamente la propria funzione HR e intervenisse con decisione sulla formazione dei propri dipendenti migliorandone le competenze digitali e sviluppando una nuova cultura del lavoro, più agile e veloce.

Per Vodafone e la sua funzione HR il 2015 è stato l’anno della svolta. Per fronteggiare una situazione di estrema complessità, l’anno prima era stato elaborato un piano strategico in 6 punti, nel quale grande valore era stato dato ai temi della digitalizzazione e della centralità del cliente.

Già in precedenza, la riorganizzazione di alcune funzioni chiave, la formazione dei capi al ruolo, l’estensione dello smart working e del flexible seating – favorita dal trasferimento nel Vodafone Village di Lorenteggio, il nuovo headquarter della società pensato proprio in quest’ottica –, unitamente all’applicazione di sistemi di leadership orientati agli obiettivi, avevano favorito una maggiore snellezza nei processi interni.

La direzione HR di Vodafone ha avuto un ruolo cardine nella gestione del processo di digitalizzazione, operando trasversalmente a tutte le funzioni aziendali e identificando la strategia di sviluppo e il programma di implementazione delle azioni necessarie per traghettare le persone nell’intero processo.

Tramite un workshop di brainstorming con tutte le principali divisioni e funzioni dell’azienda si è arrivati alla definizione di cultura digitale secondo Vodafone. Questa non ha a che fare solo con gli interventi di natura tecnologica ma incide in modo più ampio sui comportamenti e i processi.

Successivamente, sono state progettate e somministrate due survey di assessment delle competenze orizzontali e verticali in possesso del personale. Il primo questionario, inviato a tutti i 6658 dipendenti di Vodafone, aveva l’intento di testare il livello di cultura digitale diffuso in azienda, concentrandosi su quattro competenze: digital awareness, cioè la conoscenza dei futuri trend del digitale e dei comportamenti dei consumatori; design thinking, cioè la capacità di progettare nuovi servizi o prodotti; data based reasoning, cioè la capacità di rielaborare grandi quantità di dati; hacker attitude, cioè la propensione a essere risktakers.

Dal questionario era emerso come la maggior parte dei dipendenti avesse un livello medio nelle competenze di design thinking e digital attitude, mentre la digital awareness risultava alta nel 50 per cento del campione, anche se rimaneva quasi un 10 per cento di dipendenti in cui questa fondamentale competenza digitale era bassa. Per il data based reasoning si registrava un 25 per cento di rispondenti a livello basso, un valore decisamente elevato per un’azienda che voglia sfrutta re appieno le potenzialità dei big data sui clienti.

Il secondo questionario è stato creato per misurare le competenze digitali di alcune specifiche funzioni aziendali: HR, online e social media, brand & advertisment, marketing, IT, commercial operation strategy, sviluppo prodotti e servizi.

Attraverso 132 domande, le competenze rilevate sono state confrontate con quelle richieste, identificando i gap da colmare per ogni singolo individuo. In particolare, sono state identificate quattro macro competenze in ambito digitale: digital product management, cioè la capacità di progettare e realizzare prodotti e servizi user-centered; digital relationship management, la capacità di creare un’interazione continuativa con le persone sfruttando tutte le potenzialità offerte dai canali digitali e analogici; data science, la capacità di elaborare grandi insiemi di dati; technology application, la capacità di applicare tecnologie e strumenti innovativi alla costruzione di nuove soluzioni di business.

Il questionario, completato da 658 dipendenti, ha fatto emergere come a livelli medio-alti di digital product management e digital relationship management, si contrapponevano livelli bassi di data science e technology application.

Nei mesi successivi l’azienda ha avuto il merito di investire fortemente nella formazione dei propri dipendenti, riuscendo a colmare in parte o interamente i gap identificati. I risultati economici fatti registrare nel 2016 e nel 2017 mostrano come gli interventi realizzati abbiano invertito la tendenza negativa in atto ormai da quasi un decennio. Nel 2016 l’EBITDA è tornato a salire del 3,1 per cento; nel 2017 i ricavi sono aumentati del 2,3 per cento e l’EBITDA del 10,6.

• Investire nelle competenze del personale per costruire un rapporto più solido con il cliente è una strategia che può dare frutti, anche immediati, di termini di risultati economici e di relazioni interne all’azienda.
• La digitalizzazione delle diverse funzioni aziendali deve partire da una base condivisa da tutta l’azienda e da una comune definizione di cultura aziendale.
• Un’azienda cosciente della rapidità degli sviluppi tecnologici, ha la capacità naturale di assorbire ulteriori evoluzioni, ottenendo una grande vantaggio competitivo sui propri competitor.