Svegliare la bella addormentata: il caso Carcano

In molte aziende familiari, il successo si lega intimamente alla figura dell’imprenditore: lo stile di leadership, le modalità di selezione dei collaboratori, le pratiche di gestione dell’impresa sono indissolubilmente associate alla personalità del capoazienda. La configurazione organizzativa che ne deriva è fortemente personalizzata, ispirata più da una molteplicità di pratiche informali affermatesi nel tempo che da principi di management consolidati. Con il crescere delle dimensioni aziendali e l’evoluzione del contesto esterno, presto o tardi arriva però un momento in cui un ripensamento delle dinamiche organizzative in chiave manageriale non è più differibile – un momento che molto spesso coincide con l’uscita di scena del capoazienda.

La complessità della gestione di una fase così delicata di cambiamento è tanto maggiore quanto più radicate sono certe prassi. Per un’impresa con oltre 130 anni di tradizione alle spalle, un legame cinquantennale diretto e personale tra il capoazienda e la forza lavoro e un radicamento molto forte sul territorio, la sfida da raccogliere può apparire davvero improba. È questo il passaggio che si è trovata ad affrontare nel 2012 Carcano, storica azienda di Mandello del Lario e Delebio attiva nella produzione e lavorazione di alluminio per imballaggi.

Le specificità della storia di Carcano aiutano a capire la difficoltà di promuovere il cambiamento. Nata come impresa di lavorazione di leghe metalliche, dall’inizio del Novecento Carcano si specializza nella lavorazione dell’alluminio per il packaging, stabilendo la propria base a Mandello. Negli anni Quaranta, l’azienda inizia un processo di integrazione verticale a monte della filiera produttiva, una scelta quasi unica nel settore: viene aperta la filiale di Delebio, in Valtellina, dove vengono prodotti fogli di alluminio. Nel 1956, la proprietà dell’azienda passa dall’omonima famiglia fondatrice all’allora General Manager Riccardo Zelioli, con quote di minoranza distribuite tra altri dipendenti.

Per oltre cinquant’anni, Zelioli rimane al timone dell’azienda, con uno stile di gestione incentrato su una rete di rapporti diretti e informali con la forza lavoro: dirigenti e dipendenti quasi tutti del posto, conosciuti personalmente dal capoazienda, con una notevole esperienza sul campo ma livelli di istruzione formale piuttosto bassi. Con il passare del tempo, l’età media della forza lavoro cresce, l’assenza di investimenti in formazione determina un invecchiamento delle competenze, la mancanza di un sistema di valutazione delle performance e di incentivi porta a una cristallizzazione dei ruoli, determinati più dallo status e dal rapporto stabilito con l’imprenditore che non dai risultati effettivamente conseguiti.

Nel 2012, alla morte di Zelioli, la necessità di una svolta emerge con prepotenza: al nodo del passaggio di testimone al vertice si sommano le difficoltà legate alla crisi economica esplosa nel 2008, che colpiscono la sede di Mandello in maniera più marcata di quella di Delebio, e l’emergere di tensioni tra gli eredi e gli azionisti di minoranza, con una proprietà aziendale sempre più frazionata. Il nuovo CEO, Ettore Zelioli, è consapevole che solo un cambio drastico nelle modalità di gestione e nell’organizzazione interna può garantire un futuro all’azienda.

La scelta è allora quella di rivolgersi all’esterno: a inizio 2014 viene coinvolto un consulente, con l’incarico di condurre un’attenta analisi della situazione per formulare un business plan. Vengono così individuati alcuni obiettivi gestionali: garantire una prospettiva di sviluppo di lungo termine all’impresa; ridefinire la strategia complessiva, in particolare verificando se la combinazione di prodotti, mercati e tecnologie caratteristici di Carcano sia ancora sostenibile; rivedere le pratiche e le strutture organizzative in modo coerente, per garantire l’attuazione del piano. Il business plan convince la proprietà, al punto da indurre a una scelta radicale: a ottobre 2014 al consulente viene affidato il compito di tradurre in pratica il piano in veste di nuovo CEO di Carcano.

Nel piano industriale 2015-2017, un primo step riguarda l’organizzazione del personale, troppo numeroso e non adeguato ai nuovi obiettivi aziendali. Viene definito con i sindacati un piano di ridimensionamento, basato su prepensionamenti, dimissioni volontarie ed esternalizzazione di alcuni ruoli. Allo stesso tempo, viene prevista l’immissione di nuovo personale giovane in azienda, selezionato anche attraverso i canali digitali e sulla base di uno scrupoloso esame dei CV per verificarne potenzialità e competenze effettive. Al vertice, viene creata una nuova linea manageriale su base funzionale, che riporta direttamente al CEO: a un’ampia delega corrispondono obiettivi precisi e misurabili affidati a ciascun manager, con una cesura netta rispetto al passato. Il sistema degli incentivi interni viene rivisto di conseguenza, introducendo una componente variabile legata ai risultati aziendali sia per i manager sia per i dipendenti.

Nuovi investimenti vengono dedicati alla formazione e all’inserimento di figure qualificate in azienda: viene creata una vera e propria scuola interna per i dipendenti, con un focus sia su competenze tecniche sia su temi manageriali, e si pianifica l’assunzione di 20 giovani ingegneri specializzati entro il 2020.

Per favorire la comunicazione interna e l’allineamento intorno agli obiettivi aziendali vengono promossi comitati ed eventi dedicati, sia al vertice sia aperti a tutti i dipendenti.

Infine, per superare le problematiche connesse alla frammentazione della proprietà viene creato un patto tra diversi azionisti, che arriva a includere il 70 per cento delle azioni.

Nel complesso, anche alla luce di un contesto competitivo sempre più sfavorevole, la scelta è quella di incoraggiare la diffusione di un approccio innovativo nell’organizzazione: non solo tramite l’inclusione in azienda di nuovi profili giovani e più qualificati, ma anche attraverso una maggiore delega e l’introduzione di un sistema di obiettivi e di misurazione della performance.

Dopo tre anni, nel 2017, la nuova impostazione sembra aver dato frutti importanti, in termini di redditività e di prospettive di medio-lungo termine. Resta però la necessità di completare l’evoluzione organizzativa di Carcano da azienda «personale» verso una struttura pienamente professionale e manageriale; questo obiettivo dovrà essere al centro del nuovo piano strategico per gli anni 2019-2022.

• Le caratteristiche peculiari, ispirate dalla figura del capoazienda, che sono alla base del successo di un’organizzazione possono cristallizzarsi e rappresentare nel tempo un ostacolo al cambiamento. L’adozione di un punto di vista esterno, di una struttura più articolata e di un approccio manageriale moderno consentono di iniettare nuova linfa nell’organizzazione.

• Le pratiche di selezione e di gestione del personale devono essere ripensate di pari passo: al rapporto personale con il capoazienda devono sostituirsi criteri di efficienza e di merito, con un’analisi accurata delle competenze e delle performance. Un approccio simile è fondamentale per garantire una maggiore apertura all’innovazione.

• Il processo di cambiamento organizzativo non deve essere solo pianificato, ma costantemente monitorato; se necessario, deve essere di volta in volta rivisto e adattato alla luce delle resistenze interne, dei gap di implementazione e dell’evoluzione del contesto esterno.