Come si rivoluziona un’organizzazione: il caso Roche Italia

Promuovere il cambiamento radicale in una grande organizzazione con processi consolidati è sempre una sfida impegnativa. Una delle principali difficoltà consiste nell’essere in grado di portare avanti la trasformazione in maniera efficace mantenendo al contempo livelli elevati di coinvolgimento delle persone, superandone le resistenze ed evitando di creare confusione e ambiguità. Imprescindibile sarà l’introduzione di attività dedicate e processi progettati in modo specifico nei diversi ambiti, senza perdere di vista la direzione in cui si vuole guidare l’organizzazione nel suo complesso, come ben dimostra la recente esperienza di Roche Italia.

Nel 2018, la divisione italiana della multinazionale svizzera si trova di fronte a un cambiamento sostanziale nel contesto competitivo. Fino a quel momento, la sua attività si è concentrata prevalentemente sulla fornitura di farmaci per i pazienti oncologici al sistema sanitario nazionale: i tre prodotti più venduti hanno garantito da soli il 70 per cento del fatturato di Roche Italia. La scadenza dei relativi brevetti, la crescente competitività del settore farmaceutico, l’ottenimento di brevetti relativi a classi farmacologiche differenti, costringono però l’azienda ad ampliare e diversificare il proprio portafoglio: l’obiettivo è quello di allargare l’offerta principale a 12 farmaci entro il 2022, non più limitati all’ambito oncologico. Questa estensione dell’offerta aziendale implica l’ingresso in nuovi mercati, a loro volta altamente competitivi.

La questione va al di là delle contingenze: il mercato dell’industria farmaceutica sta cambiando profondamente. Tradizionalmente gli interlocutori di riferimento delle aziende del settore farmaceutico erano clienti intermedi (lo stato centrale, le regioni, gli ospedali), che acquistavano i farmaci per conto di clienti finali (i pazienti) con cui i produttori non avevano un rapporto diretto. Negli ultimi anni, le richieste del mercato sono cambiate, lasciando più spazio alle esigenze e alle aspettative dei clienti finali. In generale, il mercato è diventato più competitivo e più turbolento, con un tasso di innovazione e obsolescenza dei prodotti sempre più elevato.

In aggiunta, i pazienti e le rispettive associazioni iniziano a sviluppare conoscenze sempre maggiori rivestendo un ruolo centrale nella scelta di un trattamento farmacologico rispetto a un altro.

Adattarsi con successo a questo nuovo scenario implica passare da un approccio centrato sul prodotto a un approccio centrato sul cliente (customer-centric); ma significa anche ridefinire la struttura delle responsabilità in modo da poter affrontare con tempestività le diverse platee di interlocutori esterni. È questa la sfida che Roche Italia raccoglie nel novembre 2018, con il lancio del programma «Re-imagine Roche Italy», incentrato sull’identificazione di nuove responsabilità organizzative centrate sulle comunità di pazienti.

Il piano si dispiega in tre diverse direzioni: l’adozione di processi che facilitano la raccolta delle informazioni e la presa di decisioni; una struttura organizzativa incentrata non solo sulle competenze tecniche ma anche sulle patologie; una cultura organizzativa partecipativa che favorisca un coinvolgimento sostanziale e non retorico delle persone. Per promuovere e sperimentare questo nuovo approccio, vengono creati sei design team dedicati (ematologia oncologica, neuroscienze, malattie rare, late life cycle portfolio, farmacisti ospedalieri e associazioni dei pazienti, attività di vendita sul campo) con la raccolta di candidature direttamente tra i dipendenti.

Le proposte avanzate dai design team si caratterizzano da subito per la loro radicalità, andando a coinvolgere in molti casi l’organizzazione nel suo complesso. Gli stimoli così raccolti vengono vagliati da un Leading Team, arrivando a definire una serie di interventi trasformativi. Per incoraggiare un nuovo approccio customer-centric tra il personale di vendita viene creata una nuova unità di Customer Engagement Management, predisponendo al contempo un database del feedback ottenuto dai clienti interrogabile tramite intelligenza artificiale. Sul piano del budget, la programmazione cadenzata da intervalli temporali predefiniti viene integrata con un approccio event-based, che consente una risposta molto più rapida a qualsiasi cambiamento esterno, a prescindere dal periodo temporale dell’avvenimento dello stesso. Per favorire un aggiornamento delle competenze interne, insieme ad attività di training, viene lanciato un programma di uscita volontaria vantaggioso, di concerto con i sindacati, che consente l’introduzione di nuove figure professionali in azienda. La struttura organizzativa funzionale, articolata secondo le competenze tecniche, viene arricchita da gruppi responsabilizzati per le patologie che lavorano in costante connessione con i centri di competenza. Sul piano della gestione e misurazione delle performance, viene ampliato il numero di indicatori presi in considerazione, integrando insieme indicatori di risultato individuale, di risultato di gruppo ma anche relativi ai comportamenti.

Precondizione indispensabile per il successo duraturo della trasformazione è il lavoro sulla cultura organizzativa. È promosso un efficace modello di leadership, finalizzato a incoraggiare il massimo contributo di ciascun collaboratore al benessere dei clienti finali (pazienti). In quest’ottica, sono introdotte iniziative per sviluppare al meglio il lavoro in gruppo e le competenze di ciascuno.

La trasformazione di Roche Italia è tutt’ora in corso, con un notevole investimento di energie e non senza gli inevitabili momenti di disorientamento. Il percorso sembra però verso avviato, verso un’organizzazione più agile per affrontare le turbolenze dei mercati contemporanei.

• Le turbolenze nei mercati contemporanei impongono una ridefinizione di assetti e processi nelle organizzazioni mature. Anche nel settore farmaceutico, la centralità crescente dei consumatori impone un nuovo approccio, in grado di confrontarsi in modo continuo con diverse platee di portatori di interesse, in primis le comunità di pazienti. 
• Una trasformazione organizzativa radicale richiede una molteplicità di interventi su più dimensioni. Gli interventi devono essere coordinati in maniera sinergica, dal momento che le ricadute in un determinato ambito impatteranno più o meno direttamente anche su altre dimensioni.  
• Un cambiamento radicale incontrerà inevitabilmente resistenze. Queste resistenze devono essere gestite in modo propositivo attraverso azioni di coinvolgimento ma anche di chiarificazione delle responsabilità. Interventi volti a generare trasparenza e fiducia intorno al cambiamento e a coinvolgere le persone nel processo hanno l’obiettivo di agire positivamente sulle naturali resistenze, elemento essenziale per portare a termine una trasformazione radicale di successo.