La trasformazione delle vendite omnichannel in Olympus

Olympus è presente in 40 paesi e il mercato europeo è il secondo più grande dopo il Nord America. L’azienda opera in due comparti principali: quello delle soluzioni endoscopiche per aiutare gli operatori sanitari a «vedere» meglio, consentendo una diagnosi precoce (endoscopi, laparoscopi, sistemi di imaging video, servizi di riparazione) e quello delle soluzioni terapeutiche per supportare gli operatori sanitari nell’offrire cure migliori, con una terapia minimamente invasiva (dispositivi per endoterapia, urologia e ginecologia, dispositivi chirurgici, respiratori, otorinolaringoiatrici).

Il programma di trasformazione globale lanciato nel 2019 aveva diverse priorità strategiche: migliorare il go-to-market, aumentare gli investimenti in R&D, ottimizzare la catena di approvvigionamento, sviluppare l’innovazione digitale e migliorare ulteriormente la qualità dei prodotti. Avendo da sempre un’anima profondamente radicata nella tecnologia e nell’innovazione, Olympus ha riconosciuto alla digitalizzazione un ruolo centrale nel miglioramento dell’efficienza delle operazioni interne, nella creazione di valore e nell’offerta di soluzioni per i clienti finali.

La diffusione del Covid-19 ha accelerato la necessità di raggiungere i clienti a distanza e in una modalità realmente omnichannel, anche attraverso l’introduzione strategica di un nuovo canale di vendita a distanza. L’esperienza del cliente è stata al centro della trasformazione di Olympus. Grazie a soluzioni dedicate ed esperienze end-to-end, e attraverso un modello di coinvolgimento integrato tramite vendite, ufficio marketing, supporto alle vendite e servizi, l’obiettivo è stato quello di consentire ai clienti (ospedali e operatori sanitari) di interagire con l’azienda attraverso vari punti di contatto e di accedere alle informazioni e ai servizi ogniqualvolta ne avessero bisogno. L’obiettivo finale consiste nell’offrire un’esperienza «senza interruzioni» e coordinata attraverso diversi punti di contatto (canali digitali, contatti a distanza e incontri di persona).

Per massimizzare il potenziale di questo approccio strategico è stato necessario razionalizzare e digitalizzare alcuni processi cruciali: raccogliere le informazioni giuste, dare un senso ai dati disponibili attraverso piattaforme di analisi innovative, identificare le modalità migliori per raggiungere i clienti e interagire con loro nel tempo. Il programma «Transform Olympus» ha avuto una portata globale ma è stato realizzato attraverso un’implementazione locale: all’interno del perimetro strategico ogni paese ha sviluppato una propria ricetta per attuare il piano di trasformazione aziendale nel proprio contesto specifico, tenendo conto delle caratteristiche delle singole organizzazioni e del mercato locale, nonché delle condizioni specifiche della clientela in quel particolare ambito. Le sedi centrali regionali hanno stabilito il ritmo della trasformazione e

fornito linee guida per l’attuazione del piano, soprattutto in termini di vendite e marketing, mentre alle filiali locali è stata lasciata l’autonomia di capire come adottare al meglio politiche, regole e indicazioni, tenendo conto delle specificità locali e facendo leva sui propri punti di forza. La sede europea di Amburgo ha sottolineato l’importanza del nuovo canale di vendita a distanza non solo come strumento per il processo di lead generation ma anche come leva per una più efficace gestione complessiva della relazione con i clienti.

La fase pilota del progetto in Italia ha seguito le linee definite dal responsabile dello sviluppo commerciale e dal responsabile della Business Unit di endoterapia. Relativamente al target dei destinatari si sono scelti principalmente alcuni ospedali privati, ma sono stati inclusi anche alcuni ospedali pubblici selezionati per ottenere un quadro più completo e realistico delle potenzialità del nuovo canale. Per quanto riguarda i prodotti da commercializzare attraverso il nuovo canale, la scelta è caduta principalmente su aghi e palloncini per l’emostasi e altri materiali di consumo, ovvero prodotti relativamente più «semplici» da vendere via remoto. La durata della fase pilota è stata fissata in alcuni mesi, un arco temporale ritenuto coerente per una prima sperimentazione. Sul tema dei venditori coinvolti occorreva compiere una scelta fondamentale: mantenere una struttura in cui ogni venditore avesse un duplice focus sia sul canale face-to-face sia sul nuovo canale remoto (rafforzando le competenze necessarie e creando incentivi per espandere quest’ultimo) o invece specializzare i venditori per canale? Risposte diverse a questa domanda avrebbero portato inevitabilmente a importanti implicazioni per la struttura della forza vendita non solo durante la fase pilota ma anche nel medio-lungo termine: la risposta di Olympus a livello globale è stata la specializzazione dei ruoli, con la creazione di un nuovo percorso di carriera per il nuovo canale, sullo stesso piano di quello tradizionale. Poiché le competenze richieste per vendere a distanza sono molte e specialistiche rispetto al tradizionale processo di vendita tramite interazioni in presenza, si è reso necessario capire quali acquisire e come. Per esempio, sebbene all’inizio della fase pilota sarebbero stati venduti a distanza soprattutto prodotti semplici ed economici, capire come presentare efficacemente tali prodotti tramite schermo era sicuramente un’abilità da imparare. Inoltre, era necessario aiutare i venditori a identificare e comprendere le «regole d’oro» per condurre gli incontri virtuali: durata ideale, momento della giornata più opportuno, controparte ideale con cui interagire, modalità di utilizzo dei supporti video. Per fornire il supporto necessario alla creazione delle competenze, Olympus Italia ha scelto di affidarsi a una società di formazione specializzata.

Capire come integrare in modo graduale un canale di vendita a distanza in una struttura di vendita esistente è essenziale per ottimizzare i processi di sviluppo e crescita in ambito digitale. La trasformazione delle vendite omnichannel realizzata in Olympus è stata infatti possibile a fronte di una serie di vincoli: linee guida della casa madre, vincoli di budget, scadenze da rispettare.

È inoltre fondamentale capire quali sono i nuovi KPI più adatti da monitorare e da analizzare in base agli obiettivi e alle decisioni specifiche di un’azienda/unità commerciale.

Il caso Olympus dimostra infine l’utilità dei progetti pilota che possono servire come apripista per orientare i manager nell’implementazione di iniziative più ampie di trasformazione digitale, in un’ottica di sperimentazione «test-and-learn».