Creare valore con la balanced scorecard: il caso Mutti

Come si può combinare la prospettiva del management, a cui viene richiesto di definire obiettivi strategici di medio-lungo periodo, con la prospettiva dell’area pianificazione e controllo, che deve tradurre quegli obiettivi strategici in misure adeguate e coerenti?
È questa la sfida che Mutti Spa, azienda italiana di fama internazionale operante nella trasformazione del pomodoro, si è trovata ad affrontare. Per farlo, ha deciso di utilizzare uno strumento di management, la balanced scorecard (BSC), adottato con successo da molte organizzazioni, per facilitare la traduzione della strategia aziendale in obiettivi e misure applicabili a livello operativo.

Mutti Spa opera in un settore caratterizzato da marcata stagionalità e rischio climatico (la finestra di produzione va da luglio a inizio settembre di ogni anno), da una forte frammentazione del mercato (ci sono più di 170 Paesi produttori; l’Italia è il settimo a livello mondiale), da numerose sfide dovute alla sua maturità (forte pressione competitiva, tassi di crescita contenuti, forte concentrazione delle vendite nel canale GDO). Circa il 15-18% della produzione mondiale di pomodoro è assorbito dal settore della trasformazione, in cui l’Italia occupa una posizione di leader: a ragione, il pomodoro è riconosciuto come uno dei simboli del made in Italy agroalimentare. In questo mercato Mutti è riconosciuta come uno dei player principali. La costante attenzione alla qualità del prodotto, all’innovazione di processo e di mercato, alla costruzione di un brand fortemente ancorato ai concetti di italianità e qualità rende Mutti un player di primo piano sul mercato (italiano e internazionale).

L’azienda (cresciuta significativamente in volume e complessità) ha maturato nel tempo la necessità di sviluppare un sistema di monitoring in grado, non solo di leggere i risultati aziendali, bensì anche di coglierne le determinanti sottostanti. Tale esigenza è stata letta e interpretata da Cristian Filocamo (CFO) fin dal suo arrivo in azienda. L’analisi degli schemi di rendicontazione interna, basati esclusivamente su indicatori reddituali utilizzati per monitorare i risultati, non tenevano infatti conto della forte complessità che caratterizzava sia l’organizzazione al suo interno sia il settore in cui essa opera. L’unidimensionalità del sistema di misurazione della performance e la sua unica focalizzazione sulla rappresentazione dei risultati non era infatti idonea a rappresentare una strategia che per sua stessa natura comprendeva diverse dimensioni dell’attività aziendale.

Per questo motivo, nella primavera del 2019 Filocamo decide di implementare in azienda la balanced scorecard, una tecnica che integra le tradizionali misure finanziarie di performance con le misure dei fattori determinanti delle performance attuale e future. Entrambe queste tipologie di misure osservano le prestazioni aziendali da quattro diverse prospettive, in base alle quali devono essere valutate tutte le attività dell’organizzazione: quella finanziaria, quella relativa ai clienti, quella di processo e infine quella relativa all’apprendimento e all’innovazione.

Disegnare un nuovo modello di calcolo delle performance richiede un insieme equilibrato, multidimensionale e integrato delle metriche appena citate, la mappatura di tutti gli indicatori usati in azienda, la selezione delle grandezze più rilevanti per la strategia dell’impresa. Tale metodologia progettuale è strutturata in quattro passaggi fondamentali.

Il primo passaggio consiste nell’individuazione e scomposizione della strategia in obiettivi chiave, suddivisi nelle quattro prospettive della balanced scorecard. La scelta degli obiettivi strategici richiede necessariamente un momento di condivisione con il management. In tal senso, la realizzazione di un sistema di misurazione delle prestazioni non è solo un processo tecnico (e, come tale, riconducibile esclusivamente all’area di pianificazione e controllo), ma diventa un processo gestionale che, portando alla formalizzazione quantitativa degli obiettivi aziendali, richiede una precedente comprensione delle stesse priorità. Dal punto di vista metodologico, infatti, l’individuazione degli obiettivi comporta la comprensione della strategia aziendale e la sua traduzione in priorità strategiche.

Il secondo passaggio riguarda la selezione delle misure per ciascun obiettivo all’interno di ognuna delle prospettive della balanced scorecard. Una volta scelti gli obiettivi strategici, bisogna tradurli in misure specifiche. Questa scelta deve essere guidata da alcuni principi metodologici. Le misure devono essere in grado di rappresentare l’obiettivo strategico nella sua interezza al fine di garantire un monitoraggio completo. Raramente una singola misura è in grado di rappresentare pienamente una priorità strategica; è quindi necessario individuarne più di una per ciascun obiettivo (fatta eccezione per gli obiettivi economico-finanziari che, data la natura sintetica delle metriche contabili, possono essere normalmente rappresentati da un unico indicatore). Il legame tra obiettivo strategico e misura deve essere di natura specifica. Questo significa che ogni misura deve essere analiticamente riconducibile all’obiettivo a cui è stata assegnata.

Il terzo passaggio è rappresentato dall’individuazione dei rapporti di causa-effetto tra obiettivi e misure selezionate per ciascun obiettivo, al fine di tracciare una mappa strategica dell’azienda. Tale mappa può privilegiare l’orientamento alla qualità dei processi interni, oppure l’orientamento al cliente e al mercato attraverso attività di innovazione e branding, o ancora l’orientamento all’efficienza delle varie tipologie di costi aziendali.

Infine, è necessario validare la completezza e la coerenza delle relazioni individuate.

Come dichiarato da Cristian Filocamo: «Il nostro percorso di crescita deve necessariamente essere accompagnato da una costante attenzione all’efficienza, da sempre elemento distintivo della nostra azienda, come dimostra l’obiettivo di crescita costante del nostro EBITDA».

• Le balanced scorecard possono essere progettate e utilizzate in modo diverso a seconda delle strategie aziendale e del contesto nel quale le aziende stesse operano.
• Nella scelta delle misure è necessario verificarne la coerenza; le mappe strategiche lavorano proprio su questo: creare un sistema organico di indicatori.
• Nel tentativo di formalizzare e tradurre la strategia in misure operative, la balanced scorecard può essere utilizzata per validare l’adeguatezza delle scelte strategiche: non mette in discussione gli obiettivi dell’azienda ma piuttosto permette di verificare se sono tra loro coerenti e se le misure utilizzate per renderli operativi sono corrette.