La motivazione della rete commerciale: il caso dei Millennials

Negli ultimi anni il mondo delle vendite ha subito radicali cambiamenti che hanno interessato tutti i settori economici. L’aumento della pressione competitiva causato dalla globalizzazione, l’affermazione di orientamenti più evoluti nei processi di vendita come il solution selling o il value selling e le trasformazioni digitali sono tutti fenomeni che hanno portato a una maggiore complessità dei mercati.  

Tutto questo si è tradotto nella necessità di avere personale commerciale sempre più preparato e performante. Un personale che, rispetto al passato, deve essere disponibile al cambiamento e all’apprendimento costante e, soprattutto, sempre più coinvolto, più devoto al proprio lavoro (engaged nella terminologia anglosassone) e quindi sempre più motivato a farlo.

Esiste infatti una relazione diretta tra l’ingaggio delle persone, i loro livelli di performance e il successo delle aziende in cui lavorano; un parametro, quest’ultimo, misurato in termini di profittabilità, produttività, customer satisfaction e fedeltà dei clienti.

Comprendere i diversi driver della motivazione e i sistemi per aumentarla è diventata un’esigenza sempre più sentita dai sales manager e dalle aziende, ed è anche uno dei temi organizzativi più studiati degli ultimi anni.

Questo aspetto è oggi diventato ancora più rilevate perché le organizzazioni commerciali si trovano davanti a un’ulteriore complessità: la possibile presenza contemporanea, nei team di vendita, di almeno quattro generazioni di individui con bisogni, esigenze e soprattutto motivazioni piuttosto diverse.

Le strategie di compensation implementate dai sales managers rispecchiano le preferenze di tutti i cluster generazionali? Esiste già una differenziazione dei piani retributivi e dei sistemi motivazionali che recepisca tali diversità?

In questo scenario, i Millennials emergono come generazione a sé stante, con un approccio al lavoro peculiare e dissimile da quello degli altri cluster generazionali. Una nostra ricerca, condotta a partire dalle 138 risposte di commerciali Millennials e no appartenenti a cinque diverse aziende di diversi settori industriali (chimico-farmaceutico, food&beverage, elettronica e componenti, edilizia, packaging), ha esaminato le differenze motivazionali tra venditori di diverse generazioni e ha fornito alcune indicazioni per disegnare un sales compensation plan maggiormente aderente alle preferenze e alle motivazioni dei commerciali più giovani.

La motivazione può essere definita come la spinta ad attivare e continuare nel tempo un determinato comportamento con un certo impegno. Tale spinta si traduce in un comportamento effettivo se ce n’è l’intenzione ed è sostenuta da due tipi di fattori:

• i fattori intriseci, interni all’individuo, sono l’insieme delle sensazioni positive che nascono mentre si compie una determinata attività. Le persone intrinsecamente motivate hanno passione, si divertono a svolgere il proprio lavoro, ed è per loro una sfida farlo bene e imparare come farlo sempre al meglio. Anche il significato del lavoro, inteso come qualità dell’ambiente che consente una realizzazione personale, è una dimensione intrinseca molto importante;

• i fattori estrinseci, esterni all’individuo (per esempio il sistema di incentivi, i riconoscimenti, i benefit ecc.), guidano il comportamento delle persone in quanto queste eseguono un compito che è strumentale all’ottenimento di un certo risultato. Le persone estrinsecamente motivate agiscono in funzione di previ o altri incentivi.

Per quanto riguarda i driver motivazionali estrinseci, la soddisfazione retributiva (ricompense monetarie e fringe benefit) incide sui Millennials solo per il 18 per cento sulla job satisfaction complessiva, a fronte di un 32 per cento per le altre generazioni. Le nuove generazioni sono dunque più attratte dalla retribuzione variabile e sono maggiormente orientate al rischio rispetto ai venditori senior, preferendo un sales compensation plan più rischioso e con pay-mix più aggressivo (50 per cento/50 per cento fisso-variabile anziché 70 per cento/30 per cento privilegiato in media dai commerciali più anziani).

Per quanto riguarda i driver motivazionali extra retributivi, i Millennials sono attratti:

• dalla qualità dell’ambiente lavorativo (che contribuisce per il 28 per cento alla soddisfazione verso il proprio lavoro);

• dal riconoscimento e dalla celebrazione dei propri successi (indicato dal 24 per cento dei rispondenti come elemento fondamentale per la soddisfazione lavorativa);

• dal significato del lavoro inteso come strumento di realizzazione personale, (un paramento del 22 per cento superiore rispetto ai venditori più senior);

• dalle ricompense orientate al career development (per esempio una trasferta all’estero o un corso di specializzazione in una business school) o dalle opportunità di una maggior job rotation.

A partire da questi risultati è quindi possibile disegnare un sales compensation plan maggiormente aderente alle preferenze dei commerciali Millennials.

Poiché i commerciali più giovani manifestano una maggiore esigenza di ricevere riconoscimenti immediati, è consigliabile:

• premiarli su base mensile, anziché su una frazione dell’anno più lunga, in quanto questo assicura una maggior frequenza nel riconoscimento del merito dei risultati ottenuti;

• investire sull’attenzione individualizzata (coaching, feedback e celebrazione dei risultati) e sul clima del team di lavoro. Il ruolo del team leader, in tal senso, diventa fondamentale.

Occorre inoltre controbilanciare l’utilizzo di incentivi economici istantanei con l’inserimento di premi non monetari orientati allo sviluppo professionale, che fungano da ulteriore leva motivazionale più orientata al lungo periodo e da strumento di retention del giovane collaboratore.

È infine consigliabile proporre ai venditori Millennials un sales compensation plan caratterizzato da un pay-mix più aggressivo e da una curva di payout più ripida, a costo di avere un livello di base salary più basso.

A livello manageriale la sfida più rilevante consiste nel conciliare strutture motivazionali eterogenee, disegnando differenti piani di incentivi che tengano conto delle preferenze dei singoli cluster generazionali, anche lasciando libera scelta al singolo sull’alternativa privilegiata.

La coesistenza di più piani retributivi porta però con sé problemi che la direzione di un’azienda non può ignorare, quali in particolare:

• la necessità di assicurare una percezione complessiva di equità tra i molteplici piani;

• il rischio che, a fronte di molteplici alternative disponibili, i commerciali manifestino il «rimorso dell’acquirente», ovvero il pentimento della scelta, restando in definitiva insoddisfatti (o comunque dubbiosi) rispetto alla decisione presa;

• la maggior complessità amministrativa che ne deriverebbe.