
- Data inizio
- Durata
- Formato
- Linua
- 27 ott 2025
- 3 giorni
- Class
- Inglese
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Le aziende familiari, a volte, sembrano prendere decisioni irrazionali. Di fronte a un mercato globale sempre più competitivo, preferiscono costruire da zero uno stabilimento in Asia piuttosto che affidarsi a una joint venture con un partner locale. O nominano CEO il primogenito, pur avendo in casa una figlia con competenze manageriali superiori.
Sono decisioni irrazionali solo se valutate con la lente esclusiva della massimizzazione del profitto. In realtà, hanno una logica precisa, che si fonda su un capitale invisibile ma potentissimo: la ricchezza socio-emotiva (socio-emotional wealth – SEW, nella letteratura internazionale). È questo concetto, fatto di identità, reputazione, coesione familiare e volontà di trasmettere l’impresa alle generazioni future, ad aver rivoluzionato lo studio delle family business negli ultimi vent’anni. Ed è proprio a questo costrutto che Andrea Calabrò, con un gruppo di colleghi, ha dedicato un ampio lavoro di revisione critica, pubblicato di recente sul Journal of Management Studies.
Il risultato non è soltanto un contributo accademico, ma una bussola utile a manager e consulenti che ogni giorno si confrontano con la complessità delle imprese familiari.
Le imprese familiari rappresentano più dell’80% del tessuto imprenditoriale in molti paesi e, in media, crescono più velocemente rispetto alle imprese non familiari. La loro peculiarità non sta solo nella proprietà, ma nel modo in cui la famiglia plasma le strategie aziendali: qui entrano in gioco le motivazioni affettive e identitarie.
La teoria della SEW nasce nel 2007 con un paper di Gómez-Mejía e colleghi, che mostra come i decisori familiari siano mossi dal bisogno di proteggere e accrescere un capitale non finanziario: l’orgoglio di mantenere il nome di famiglia sull’insegna, il desiderio di trasmettere l’azienda ai figli, la reputazione accumulata in decenni di attività. Da allora, la SEW è diventata il paradigma dominante nello studio del family business, con migliaia di citazioni e un’attenzione crescente anche oltre i confini accademici.
Ma l’enorme successo ha generato anche qualche distorsione. Nella letteratura si è spesso scivolati in semplificazioni: famiglie imprenditoriali descritte come sempre avverse al rischio, oppure come prigioniere di logiche dinastiche. In realtà, la varietà dei comportamenti osservati racconta un panorama molto più sfumato, che questo nuovo lavoro cerca di ricostruire in maniera sistematica.
Il paper di Calabrò e coautori non è l’ennesima review bibliografica, ma una riflessione critica e teorica. Gli studiosi hanno selezionato 330 articoli peer-reviewed pubblicati tra il 2007 e il 2024, li hanno analizzati con una metodologia rigorosa di codifica e classificazione, e li hanno organizzati in cinque aree tematiche principali: successione generazionale, innovazione, strategie di crescita, governance e gestione dei conflitti.
Dalla lettura emergono alcuni assunti centrali. Il primo è che i proprietari e decisori familiari (i cosiddetti family principals) attribuiscono un valore speciale alla SEW, che diventa il punto di riferimento primario nelle scelte strategiche. Questo non significa ignorare il profitto, ma filtrare ogni decisione attraverso l’impatto che può avere sull’identità familiare, sulla reputazione accumulata o sulla possibilità di trasmettere l’impresa alle generazioni future.
Un secondo aspetto riguarda il rapporto con il rischio. Contrariamente a quanto si è spesso creduto, le famiglie non sono intrinsecamente più avverse al rischio rispetto agli altri proprietari. Piuttosto, modulano il loro comportamento a seconda della minaccia percepita per la SEW. Sono pronte ad accettare rischi di performance, ad esempio profitti temporaneamente inferiori, pur di non compromettere il capitale emotivo costruito negli anni. Ma diventano molto più caute di fronte a rischi di venturing, come alleanze con partner poco affidabili o scelte che potrebbero minare l’identità familiare.
Infine, la ricerca mette in luce come l’intensità della SEW vari nel tempo e nello spazio. È più forte nelle prime generazioni, quando l’identificazione tra famiglia e impresa è totale, e tende a trasformarsi nelle fasi successive, assumendo forme diverse ma non per questo meno rilevanti. Inoltre, cambia a seconda del contesto istituzionale e culturale: in America Latina, in Europa o in Asia le logiche socio-emotive si manifestano con accenti diversi.
La socioemotional wealth non è un ostacolo alla razionalità, bensì una risorsa da comprendere e gestire. Le imprese familiari che prosperano nel lungo periodo sono quelle che sanno bilanciare con intelligenza la protezione della SEW con la necessità di rinnovarsi e crescere. In certe circostanze, rinunciano a un pezzo di questa ricchezza intangibile (ad esempio aprendo a un CEO esterno o avviando acquisizioni non tradizionali) per garantire la sopravvivenza e la competitività dell’impresa.
Dal punto di vista dei consulenti e degli advisor, la teoria offre una chiave di lettura indispensabile. Chi lavora con le aziende familiari sa bene che non basta portare analisi finanziarie impeccabili: occorre entrare nel merito delle logiche affettive e identitarie che condizionano le scelte. Capire perché una famiglia rifiuta un’operazione di M&A o si oppone a un cambio di nome può fare la differenza tra una negoziazione fallita e una strategia condivisa.
Per le famiglie imprenditoriali stesse, il lavoro rappresenta uno stimolo alla riflessione. La SEW non è un bene da conservare in modo statico, ma una risorsa dinamica che deve evolvere tra generazioni, adattandosi a contesti culturali e di mercato diversi. Coltivarla significa investire nelle relazioni, nella reputazione, nella governance, ma anche essere pronti a modificarne i confini quando la sopravvivenza o la crescita dell’impresa lo richiedono.
La sfida è saper coltivare la SEW, farne una leva di identità e coesione, ma senza trasformarla in una camicia di forza. Perché il vero successo non si misura solo nei bilanci, ma anche nella capacità di trasmettere un’eredità imprenditoriale solida, riconosciuta e condivisa.
Calabrò, A., Torchia, M., Gomez-Mejia, L.R., Pongelli, C. and Lohe, F.-W. (2025), “What Are Family Firms All About? Advancing Family Business Research Through Socioemotional Wealth Theory.” J. Manage. Stud. DOI: https://doi.org/10.1111/joms.13263.