Quando un cambiamento tecnologico crea una forte discontinuità nel settore in cui un’azienda opera, le sue conoscenze centrali (note con il termine «core knowledge» in inglese) spesso diventano obsolete. Diversi studi hanno mostrato che per adattarsi al nuovo contesto è fondamentale che almeno le risorse complementari dell’azienda (come produzione, distribuzione e vendita) mantengano il proprio valore, permettendo così all’organizzazione di sviluppare strategie di adattamento, tra cui la cooperazione con startup innovative. Molto meno studiato finora, ma sempre più rilevante, è invece il cambiamento tecnologico che vanifica le risorse complementari dell’azienda e non quelle centrali. Un tale cambiamento è oggi sempre più comune in quanto descrive le discontinuità affrontate da settori quali musica, cinema, editoria e istruzione a seguito della nuova distribuzione e vendita digitale via Internet che ha minato le vecchie risorse complementari (e prettamente fisiche) di tali settori. Pertanto, è essenziale per i manager conoscere quali sono i fattori che influenzano l’adattamento aziendale quando la discontinuità compromette le risorse complementari dell’azienda.
Per rispondere a questo interrogativo, una recente ricerca ha analizzato il settore editoriale e in particolare il modo in cui i profondi cambiamenti dovuti all’avvento di Internet sono stati affrontati nella produzione e distribuzione dei giornali tra il 1995 e il 2019. Nel corso di questo periodo le nuove tecnologie online hanno infatti reso obsolete le vecchie risorse complementari del settore, ma non il know-how giornalistico e le competenze editoriali, ancora fondamentali per fronteggiare la crescita della complessità. Confrontando e analizzando le storie di sei testate giornalistiche è emersa l’importanza dell’adattamento al nuovo, per tenere conto delle variazioni della domanda indotte dalla discontinuità, per sperimentare con i clienti nuove forme di creazione del valore, per rispondere ai cambiamenti nell’ecosistema dopo la discontinuità.
Prima del 1995 i giornali italiani controllavano una catena del valore che andava verticalmente dalla creazione dell’informazione a monte, alla stampa, distribuzione e vendita a valle. La conoscenza centrale era rappresentata dalla creazione delle informazioni da parte di giornalisti e redazioni, mentre le risorse complementari erano le macchine per la stampa, le reti distributive e gli agenti di vendita della pubblicità. Tali risorse complementari erano specializzate nella commercializzazione della core knowledge editoriale a monte ed erano non facilmente accessibili a tutti sul mercato per il loro livello di specializzazione e costo.
Con l’avvento di Internet, i giornali hanno affrontato una importante discontinuità tecnologica a livello di risorse complementari. La sfida più pericolosa è stata rappresentata non tanto dall’ingresso di nuovi creatori di contenuto a monte, quanto dall’ingresso di entranti tecnologici concorrenti a valle, che hanno potuto specializzarsi nell’offerta di nuovi prodotti e servizi complementari senza sostenere il costo di produzione di contenuti.
La ricerca ha esaminato tre coppie di giornali: due testate generaliste a diffusione nazionale, due testate locali (di diversa dimensione e area geografica) e due giornali nazionali specializzati in ambito sportivo. Per comprendere il loro processo di adattamento a Internet sono state condotte 80 interviste con personaggi di rilievo incaricati delle decisioni strategiche lungo la catena del valore delle singole testate, raccolti dati di archivio da più fonti, e realizzate 11 interviste aggiuntive con nuovi entranti digitali. Dapprima è stata ricostruita la storia di ciascun giornale di fronte alla discontinuità, poi con un confronto incrociato sono stati identificati tratti comuni e differenze nel processo di adattamento.
È emerso chiaramente che per affrontare la discontinuità sono necessari tre livelli di adattamento. Il primo è un adattamento a livello di risorse e richiede «fiducia nelle sinergie» tra le nuove risorse complementari e le conoscenze centrali esistenti, ovvero la convinzione dell’azienda che la combinazione delle sue tradizionali conoscenze centrali con le nuove risorse complementari produrranno benefici. Senza tale convinzione, infatti, il timore della cannibalizzazione e di altri fattori inerziali potrebbero prendere il sopravvento e rendere molto lunghi i tempi di adattamento al nuovo. Una delle testate sportive già nel 1997 lanciò il proprio sito con una redazione online dedicata, credendo nella potenziale sinergia positiva derivante dalla combinazione di stampa e digitale. L’altra testata sportiva e le due testate locali hanno creduto meno nelle possibili sinergie e sono state di fatto late adopters: per molto tempo hanno utilizzato il web solo per una semplice riproposizione dei contenuti cartacei.
Il secondo livello di adattamento richiesto è quello della domanda ed è basato sulla «sperimentazione con i clienti». Tale sperimentazione lato domanda favorisce la necessaria modifica del modello di business in quanto permette di individuare nuove soluzioni per creare valore nell’ambito della nuova tecnologia per portare idee innovative nella creazione del valore aziendale. Dal 2012 una delle due testate generaliste nazionali ha lanciato un festival attraverso l’Italia per incontrare i suoi lettori e discutere con loro di idee e cultura: una sperimentazione totale per un editore che non aveva mai incontrato dal vivo i suoi lettori. Questi esperimenti hanno consentito di generare nuovo valore creato dai clienti lettori, aggiornando le vecchie convinzioni su cosa fosse importante per loro in termini di contenuti e servizi offerti.
Il terzo livello del processo di adattamento riguarda infine l’ecosistema e ha come meccanismo la «sperimentazione con i concorrenti». Tale sperimentazione a livello ecosistemico permette di sviluppare nuove idee e di rivoluzionare i propri assunti rispetto al modo con cui catturare valore portando ad accettare nuove soluzioni cooperative con concorrenti e terze parti. Le due testate nazionali e concorrenti hanno cooperato attivamente in vari contesti per discutere dello stato dell’industria e delle strategie di protezione e cattura del valore, fino ad arrivare a fondare alcuni consorzi che hanno aggregato molti quotidiani per creare nuove soluzioni proprietarie di cattura del valore. Tali esperimenti e soluzioni congiunte non eliminano necessariamente le singole precedenti strategie di ciascuna impresa, ma piuttosto ne rappresentano un ampliamento a livello sistemico.
Presi insieme, i tre livelli di adattamento consentono di spiegare in modo più completo come rispondere alle discontinuità, e in modo particolare a quelle discontinuità in cui le nuove tecnologie distruggono le precedenti risorse complementari di un’azienda. Il primo livello di ricombinazione delle risorse può essere essenziale, richiede un certo convincimento riguardo le sinergie e rappresenta una reazione iniziale. Tuttavia, è necessario anche un secondo adattamento a livello di domanda che è possibile ottenere aggiornando le convinzioni aziendali sulla creazione del valore attraverso i clienti in modo da adattare il proprio modello di business alle mutate condizioni del mercato, con caratteristiche significativamente nuove rispetto al modello iniziale. Infine, un terzo adattamento a livello di ecosistema è necessario per riconfigurare le strategie di cattura del valore e richiede la sperimentazione e talvolta cooperazione con vecchie imprese concorrenti per affrontare minacce comuni in un contesto competitivo mutato.
In sintesi, i dati suggeriscono tre implicazioni chiave. Primo, si possono adottare le nuove risorse complementari in tempi brevi se c’è la convinzione di generare sinergie con le proprie conoscenze centrali storiche. Secondo, le aziende possono aggiornare il loro modo di creare valore dopo una discontinuità sperimentando con i clienti tramite le nuove tecnologie e sviluppando nuove forme di apprendimento e scambio con i clienti. Terzo, dopo una discontinuità le organizzazioni che si aprono in modo proattivo verso l’ecosistema circostante e si confrontano e sperimentano con i concorrenti sono più propense ad aggiornare la propria mentalità rispetto al modo di catturare valore e sviluppano soluzioni più innovative.
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Fissare chiaramente i tuoi obiettivi e affrontare le problematiche specifiche delle PMI, per un migliore coordinamento della tua realtà imprenditoriale.
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