Il ruolo del focus normativo sul processo di peer-feedback

L’ipotesi di partenza del nostro studio è che le reazioni individuali al feedback differiscono in base alle caratteristiche personali, e pertanto applicare indistintamente la stessa strategia per fornire feedback a tutti i propri interlocutori non condurrà a risultati ottimali.

Nella ricerca, che si è svolta nel contesto di un workshop di valutazione e sviluppo (A&D) all’interno del Master in Business Administration (MBA), abbiamo esaminato il processo di peer-feedback tra 285 studenti. Gli studenti erano inseriti in gruppi di apprendimento e sono stati chiamati a valutare le loro capacità di leadership in due diversi momenti, a quattro mesi di distanza. Si è trattato dunque di uno studio longitudinale, strumento valido ed efficace per rilevare i cambiamenti che possono verificarsi in un certo periodo di tempo e studiare nessi causali tra fattori diversi.

L’obiettivo era quello di spiegare le diverse reazioni degli individui ai feedback ricevuti, analizzando il processo che le persone usano per allinearsi, in termini di comportamenti e concezioni di sé, con obiettivi o standard specifici. Lo studio si basa sulla teoria del focus normativo o dell’autoregolazione (regulatory focus theory) secondo la quale gli individui stabiliscono obiettivi, valutano i loro progressi rispetto a questi obiettivi e adattano il loro comportamento per colmare il divario tra i loro stati effettivi e i loro obiettivi. In tal senso, si distinguono due tipi di persone: gli individui promotion-focused hanno bisogno di crescita e sviluppo e sono più interessate a raggiungere gli obiettivi ideali. Quelle prevention-focused, al contrario, hanno bisogno di sicurezza, sono più preoccupate di evitare circostanze indesiderate e mostrano un elevato stato di vigilanza per garantire sicurezza ed evitare perdite.

Volendo investigare l’impatto di questo processo sulle abilità di leadership in team, abbiamo adottato l’approccio funzionale sviluppato da McGrath, secondo il quale la leadership è un’attività sociale che mira alla risoluzione dei problemi. Abbiamo fatto affidamento a questo modello, scegliendo quindi di definire la leadership come il sistema di azioni promosse dal leader che mirano a fornire direzione, motivazione e supporto ad altri membri del team.

Abbiamo scoperto che il focus normativo ha un effetto moderatore sulla soddisfazione per il processo di feedback e sul miglioramento della leadership. In particolare, abbiamo riscontrato che:

• gli individui promotion-focused si attribuiscono una valutazione più alta e ricevono migliori peer review rispetto a individui prevention-focused. Sono ugualmente soddisfatti del feedback positivo e negativo, ma migliorano le loro valutazioni di leadership dopo aver ricevuto un feedback positivo (elevate peer-review).
• gli individui prevention-focused, al contrario, mostrano soddisfazione solo quando hanno ricevuto feedback positivi mentre le loro capacità di leadership non migliorano affatto, indipendentemente dal tipo di feedback.

Dare e ricevere feedback è un compito emotivo molto impegnativo e per questo viene comunemente considerato una conversazione difficile. Con il nostro studio volevamo esplorare il grado di comfort che gli individui con un diverso focus normativo (promozione vs prevenzione) sperimentano mentre attraversano un processo di feedback.

Come ipotizzato, abbiamo riscontrato che il focus sulla promozione o sulla prevenzione modera la relazione tra il tipo di feedback ricevuto (positivo vs negativo) e il grado di soddisfazione nella ricezione del feedback nel suo complesso.

• In generale gli individui incentrati sulla promozione hanno dimostrato un forte bisogno di apprendimento e crescita e sembrano percepire feedback positivi e negativi come preziose fonti di informazioni per migliorare e raggiungere il loro sé ideale.
• Le persone focalizzate sulla prevenzione, al contrario, sono invece motivate a evitare il fallimento e tendono a sperimentare il feedback negativo come un evento spiacevole.

I programmi di feedback a 360° vengono utilizzati diffusamente nelle imprese e nelle istituzioni educative come strumenti per sviluppare capacità di leadership. Tuttavia, la maggior parte di questi programmi trascura il ruolo delle differenze individuali nell’accettazione e nella risposta al feedback.

Nel complesso, i nostri risultati suggeriscono che l’apprendimento mediato dai feedback è un processo complesso che richiede maggiore attenzione ai destinatari del feedback. Il feedback suscita forti emozioni negli individui che potrebbero percepirlo come una minaccia al loro valore personale e alla loro competenza. I programmi di leadership e di sviluppo che tengano conto di queste differenze individuali si distinguono per la loro maggior efficacia nello sviluppo della leadership. Questo studio ci dimostra che non è possibile prescindere da una chiara definizione degli obiettivi individuali e collettivi e da un’attenta analisi di come il feedback si inserisce nel processo di raggiungimento degli stessi.