I manager giusti per le PMI

In generale servono persone che sappiano integrarsi in contesti dove spesso la gestione quotidiana prende il sopravvento sulla riflessione strategica, ove si privilegia il miglioramento incrementale all’innovazione radicale, dove il ricorso all’intuito e all’esperienza prevale sulle analisi strutturate di dati oggettivi.

Una prima categoria di responsabili che mi sembrano “funzionare” bene nelle aziende di dimensioni più ridotte sono quelle che definisco gli alter-ego dell'imprenditore. Insieme al proprietario dell’azienda danno vita ad un menage che funziona come il migliore dei matrimoni. Gli alter-ego sono collaboratori che presentano alcuni tratti tipici che li rendono diversi anche da tutte le altre persone coinvolte in azienda. Innanzitutto, si tratta di profili che hanno competenze specifiche, cioè tipiche ed esclusive di una particolare azienda, il cui valore è massimo all'interno della realtà in cui si sono formate ma non altrettanto elevato in contesti differenti. Questo attributo della specificità delle loro competenze si coniuga con il fatto di applicarle ad ambiti molto ampi. Per ciò risulta difficile descrivere il mansionario di questi dipendenti che tendono a conoscere e ad occuparsi di molte delle cose che accadono in azienda. Una terza caratteristica è che essi dimostrano un livello di identificazione molto elevato con l'impresa e l'imprenditore anche quando non risultano proprietari nemmeno di una minima quota del capitale sociale; si preoccupano delle sorti dell'impresa, manifestano un attaccamento superiore alla media, si impegnano oltremisura. E' difficile stabilire se questa loro motivazione sia causa o effetto del maturare di competenze uniche su ambiti d'azione molto ampi. Più facile dedurre che l'insieme delle tre caratteristiche delineate rendono queste figure fondamentali per supportare l'imprenditore nel processo di crescita e sviluppo. Per questo motivo consiglio di pianificare in largo anticipo la loro sostituzione, pur sapendo che tali soggetti tenderanno ad abbandonare l’azienda il più tardi possibile poiché sono quasi “prigionieri” di quella specifica realtà e di quel rapporto forte con l'imprenditore e sanno di non poter essere valorizzati parimenti in altri contesti.

“Sono in azienda da quarantasette anni e ne ho appena compiuti sessanta.  In questi numeri c’è il senso di tutta la mia storia professionale: ho seguito il mio titolare dagli inizi e adesso, essendo mancato, affianco i suoi figli con lo stesso impegno e la stessa dedizione di allora. Per loro, per i nostri dipendenti ma posso dire anche per i fornitori e i clienti sono un punto di riferimento. Tutto questo mi dà enorme soddisfazione”. (Andrea, Direttore Operativo)

Un secondo profilo che sembra funzionare bene in aziende di dimensioni un po’ superiori è rappresentato da manager di professione provenienti spesso da realtà più strutturate rispetto a quelle in cui approdano. Sono professionisti che, proprio in virtù della loro formazione in contesti già managerializzati sono naturalmente predisposti ad importare nell’impresa in cui approdano cambiamenti culturali prima ancora che organizzativi, di mentalità prima ancora che di comportamento operativo. Si tratta di manager che hanno già vissuto le problematiche connesse ai processi di sviluppo organizzativo, che sono allenati a gestire situazioni più complesse. La presenza di queste figure manageriali risulta fondamentale per infondere sicurezza all'imprenditore, dandogli la possibilità di cavalcare la crescita senza i rischi derivanti da un eccesso di accentramento decisionale, di superare quel “collo di bottiglia” che il modello “dell’uomo solo al comando” ad un certo punto può generare. 

“Sono un manager inserito da dieci anni in una impresa familiare in rapida crescita. Oltre a me è presente, da quindici anni, un Direttore Commerciale. Mi riconosco totalmente nell’idea che il lavoro di un dirigente come me, in contesti di minori dimensioni, debba essere rivolto alla risoluzione di problematiche quotidiane. Le questioni di tutti i giorni debbono essere affrontate senza il timore di “sporcarsi le mani”; al contempo, però, è necessario essere allineati su obiettivi di lungo termine, avendo la stessa prospettiva temporale dei nostri titolari, sviluppando quella capacità di guardare lontano di cui loro sanno essere maestri. La mia è un’esperienza davvero particolare al fianco di una imprenditrice donna, non più giovanissima, di grande carattere. Io mi confronto giorno per giorno, da due lustri, con la sua personalità che, come si può facilmente immaginare, ha un certo peso. Ecco allora, dovendo generalizzare, che un primo problema da gestire è proprio quello della relazione interpersonale tra il titolare e i suoi manager. Un imprenditore ha spesso un carattere forte, conosce da sempre e alla perfezione la sua azienda, coglie d’istinto le criticità e le storture. Al suo fianco, in questi casi, occorre una persona con un profilo umile, disposta a supportare e sopportare la personalità a volte ingombrante del proprietario. Un manager “rispettoso” è generalmente contraccambiato in termini di autonomia, di delega, di discrezionalità, di coinvolgimento nelle decisioni, di visibilità interna ed esterna. Esiste anche un secondo problema che attiene al diverso ruolo del manager e dell’imprenditore. Per molti imprenditori italiani, in particolare per i fondatori, l’azienda è esattamente come un figlio. A seconda dei casi si esprimeranno come madri o come padri. I manager no. Non devono pensare di sovrapporsi a tale ruolo: devono essere delle puericultrici quelle figure di massima fiducia e grande professionalità cui le madri affidano le loro creature.” (Enrico, Direttore Amministrazione, Finanza e Controllo)

Provo a distillare in cinque punti le peculiarità di questi manager.

1. Sono persone disposte ad assumersi responsabilità decisionali accentando, senza prendersela, di essere controllati perché consapevoli che non vi può essere delega senza controllo.
2. Sanno contrapporre le loro idee a quelle del titolare in un confronto costruttivo dove importa anzitutto che vinca l’azienda. Sono capaci di dire no sulle cose importanti, se necessario, ma sanno anche tollerare qualche vezzo e qualche preferenza del “padrone di casa”. Non si impuntano sempre per tutto.
3. Sono professionisti pronti a far crescere nel tempo una seconda linea manageriale, senza la paura di generare potenziali sostituti, dando vita così ad una organizzazione che può essere apprezzata dall’esterno diventando un possibile elemento di attrattività anche per nuovi ingressi. La loro presenza testimonia un certo orientamento al merito piuttosto che al favoritismo o al familismo amorale.
4. Devono avere, più di quanto accade nelle grandi aziende, la capacità di partire dai problemi e di creare intorno ad essi un effetto di integrazione di diverse aree di competenze per arrivare a soluzioni in grado di convincere anche gli imprenditori più restii alla managerializzazione. Non devono restare strettamente chiusi nei loro mansionari con atteggiamenti da burocrati pubblici, bensì muoversi nell’ambito della loro sfera di responsabilità con una buona capacità di visione laterale.

“Nelle piccole imprese i manager come noi devono possedere una visione laterale. Intendo dire che chi fa Finanza e Amministrazione non si deve scandalizzare se gli viene chiesto di occuparsi anche di Amministrazione del Personale o di Controllo di gestione. Personalmente ho l’ossessione di uscire dal mio ufficio per capire quello che mi succede intorno, andando spesso oltre i confini stretti del mio ruolo. Le figure come le nostre devono raggruppare più funzioni perciò occorre acquisire competenze allargate”. (Lucia, Direttore Generale)

5. Infine, ultimo ma non ultimo, i manager giusti sono quelli che guardano all’imprenditore riconoscendogli il grande merito di aver dato vita ad una impresa e con essa al lavoro per una comunità di persone, generando nel piccolo ricchezza per un territorio. Aspetto che non deve mai essere dato per scontato. Sono persone in grado di riconoscere la positività del modello originale della PMI italiana, disposti quindi a contribuire ad un suo miglioramento gestionale e non ad un suo prepotente snaturamento. E’ proprio questo approccio, veicolato tramite un mix ben calibrato di umiltà e determinazione, senza molezza o arroganza, che facilita l’introduzione di metodi per la gestione dell’azienda anche molto distanti da quelli solitamente usati dal titolare.