In Trust We Trust: la fiducia alla base dell’organizzazione

La fiducia è una cosa seria, nelle relazioni umane ma anche all’interno delle organizzazioni. Questa ha effetti diretti e positivi su importanti dinamiche quali la comunicazione, la gestione dei conflitti, i processi di negoziazione, la soddisfazione e la performance (sia individuale sia di team); inoltre, contribuisce a creare e migliorare condizioni di lavoro ottimali, aumentando la cooperazione, con conseguenze favorevoli sul raggiungimento dei risultati aziendali. A ben guardare, però, la fiducia ha radici più profonde, di natura organizzativa ma anche psicologica e sociale, e si estende al di fuori del perimetro aziendale, coinvolgendo stakeholder e territori, istituzioni pubbliche e soggetti privati.

In un articolo del 2003, dal titolo «Trust as an Organizing Principle», io e i colleghi Bill McEvily e Akbar Zaheer abbiamo indagato a fondo il concetto di fiducia, concettualizzandolo come principio organizzativo, strettamente coordinato all’attività economica dell’impresa. Un principio organizzativo è il fondamento con cui, all’interno di un’organizzazione o in un network di imprese, viene svolto e coordinato un determinato lavoro, ma anche vengono raccolte, diffuse ed elaborate le informazioni. Secondo quanto evidenziato nel nostro lavoro, la fiducia influenza l’organizzazione attraverso due direttrici: una di strutturazione, l’altra di mobilitazione. Nel primo caso, la fiducia modella le interazioni interne alle imprese, influenzando lo status e la reputazione di certi attori, modificando le loro posizioni all’interno di una rete sociale e cambiando la forma e la struttura della rete stessa: per esempio, alcuni legami vengono abbandonati mentre altri vengono creati; alcuni attori diventano più centrali nella gerarchia sociale, mentre altri vengono spinti verso il margine e disconnessi dal resto della rete.

Nel secondo caso, in quella che abbiamo definito una prospettiva di mobilitazione, la fiducia motiva gli attori a contribuire, combinare e coordinare le risorse verso sforzi collettivi. Per esempio, aumentando l’apertura nel trasferimento delle conoscenze e accelerando la circolazione della conoscenza, facilitando cioè la cooperazione e la risoluzione comune dei problemi.

Disegnare le organizzazioni partendo dalla risorsa sociale della fiducia è un’idea più attuale oggi di quanto non lo fosse quando questo articolo è stato pubblicato. Il motivo sta nel fallimento relativo di due meccanismi di coordinamento alternativi: quello basato sulla autorità (e quindi sull’obbedienza alla gerarchia) e il secondo basato invece sulle ricompense economiche (dove la cooperazione avviene perché diventa una scelta conveniente e viene mantenuta fino a quando viene incentivata). Aziende piatte, che devono reagire velocemente ad ambienti in forte cambiamento, stanno cercando da tempo di abbandonare forme organizzative gerarchiche per adottare modelli di cooperazione basati sulla fiducia. Inoltre, in particolare dopo lo shock della pandemia, sempre meno persone sono disposte a impegnarsi per un’organizzazione solo perché quell’impegno è strumentale a ottenere un salario. C’è una richiesta di senso nel lavoro, di benessere mentre si lavora e di qualità delle relazioni nell’ambiente di lavoro, che solo organizzazioni capaci di suscitare e mantenere fiducia riescono a soddisfare.

Anche se la fiducia non è l’unica soluzione per sostenere un’organizzazione, questa può generare grande valore conservando e producendo risorse cognitive, abbassando i costi di transazione, semplificando il processo decisionale e aumentando il valore delle transazioni. La fiducia rende le organizzazioni più organiche, nel senso che i membri sono più autonomi e non hanno bisogno di affidarsi esclusivamente alle mere regole aziendali. Tramite la fiducia, vengono inoltre incentivate quelle dinamiche motivazionali come l’accettazione degli obiettivi, l’interpretazione del feedback e le percezioni di equità, che si traducono in guadagni di efficienza e creazione di valore.