Crescere nell’era del «darwinismo digitale»: il caso SAPIO

Erede di un capitalismo familiare che affonda le sue radici nella Monza degli anni Venti, in SAPIO «diversificazione» e «orientamento al cliente» erano concetti ben presenti nel DNA aziendale. Per completare il successo del business del gas industriale, i fondatori di SAPIO erano consapevoli dell’importanza di trovare nuove aree di crescita. Nel corso degli anni Novanta e primi Duemila, l’attenzione si rivolse prima ai servizi sanitari per gli ospedali e ai servizi di assistenza domiciliare, poi al settore biotecnologico e alla costruzione di biobanche. Inoltre, programmi di Servitization come la raccolta di feedback digitali da parte dei clienti o la creazione di un loro profilo digitale erano attività già presenti nelle aziende del gruppo. La crisi economica del 2008 impose però sforzi aggiuntivi non solo in termini di riorganizzazione della struttura aziendale, ma anche di un profondo ripensamento identitario. Il 2010 può essere visto come l’anno spartiacque nella storia di SAPIO, segnato dall’ingresso di Mario Paterlini in qualità di AD e dall’avvio di un periodo di ulteriore diversificazione e di internazionalizzazione delle strategie aziendali. L’acquisizione del portale web Pazienti.it e della startup Dialog Ausili rafforzarono la posizione dell’azienda nel settore business to customer (B2C), garantendole un’ulteriore evoluzione nello spazio digitale. Sebbene in quegli anni i risultati di SAPIO fossero buoni e i profitti tornati su ottimi livelli (nel periodo 2010-2016 il fatturato complessivo cresceva del 2,9% annuo), questa rapida crescita aveva causato un forte scollamento tra i vertici e il resto dell’azienda: un’indagine interna rivelò come, pur in presenza di risultati tangibili, i dipendenti si dichiararono scarsamente coinvolti nei programmi aziendali e distanti dalla leadership, evidenziando inoltre uno scarso livello di comunicazione interna.

L’impulso all’adozione di strumenti digitali venne dunque dalla necessità di facilitare le comunicazioni tra i vari livelli aziendali, ma anche di ravvivare quelle esterne con partner, pazienti e clienti.

Per realizzare e guidare la nuova strategia digitale venne assunto un Chief Digital Officer (CDO) che, oltre all’obiettivo di definire nuovi modelli di business, aveva il compito di migliorare la customer experience rafforzando l’interazione con i clienti, semplificare i processi interni di comunicazione e collaborazione, diffondere la cultura digitale a tutti i livelli dell’organizzazione.

Nel primo trimestre del 2018 vennero lanciate quattro iniziative chiave: Workplace, una piattaforma digitale per il team interno di SAPIO per la condivisione delle conoscenze e la divulgazione di informazioni ai collaboratori; Sapiothon, il primo evento interno dedicato a premiare le idee emerse in azienda; SonnoService, un progetto digitale finalizzato alla creazione di un nuovo sito web dedicato al mondo del sonno, per diffondere la conoscenza sul tema e per offrire ai clienti la possibilità di prenotare polisonnografia e altri esami; LinkedIn, con la creazione del profilo aziendale ufficiale. Diverse altre iniziative digitali vennero promosse all’interno degli impianti industriali – ora dotati di software per la manutenzione delle attrezzature – ma anche nei settori della logistica e della realtà aumentata.

Per incoraggiare dipendenti, clienti e partner ad abbracciare il mondo digitale, ma anche per estrarre valore dalle iniziative messe in campo e per diventare uno dei principali player internazionali del proprio settore, SAPIO creò NExT, un ambizioso programma composto da una serie di 11 iniziative: si va dalla valorizzazione del modello industriale del Go-to-Market per rafforzare il rapporto con i clienti al Net Promoter Score per ridisegnare il sistema di feedback del cliente; dalla volontà di aumentare la penetrazione del mercato nei nuovi servizi sanitari e di altri segmenti B2C legati all’Home Care alla ridefinizione del modello Healthcare Go-to-Market. A questi progetti si aggiunge la volontà del gruppo di costruire un’organizzazione che consenta una maggior internazionalizzazione, un aumento della produttività dei processi, una maggior esplorazione di produzione e vendita del Biometano con un più facile accesso a nuovi mercati del gas industriale. Infine, è stato creato un team dedicato per guidare la strategia di M&A, di sfruttare l’idrogeno per applicazioni industriali, di sviluppare un approccio «test and learn» alla sanità, di implementare ulteriormente BioRep, la società del gruppo che fornisce servizi in outsourcing a università e ospedali per la raccolta e lo stoccaggio di risorse biologiche.

• La trasformazione digitale è un processo complesso da gestire con estrema cura. Casi anche eclatanti hanno dimostrato che, a fronte di una spesa di milioni di dollari per sviluppare prodotti e infrastrutture digitali, sono seguiti momenti infelici in termini di performance e di dissenso con gli azionisti e i dipendenti.
• La presenza di una visione digitale condivisa dal top management è l’ingrediente essenziale per programmi di trasformazione digitale di successo. A questo si aggiunge lo sforzo di comunicarla e diffonderla in tutta l’organizzazione al fine di modellare, su tutti i livelli, un vero e proprio «ambiente di lavoro digitale».
• Per sua natura la trasformazione digitale si concentra su diversi progetti aziendali, per ognuno dei quali è necessario stabilire dei KPI. Inoltre, questa trasformazione porterà quasi sempre a cambiamenti interni dirompenti e destabilizzanti che vanno gestiti con accortezza, eventualmente assumendo nuovi ruoli nell’organizzazione.