Il deal è servito: il caso ZAPI-Kollmorgen

Accrescere la propria presenza internazionale, ampliare il portafoglio di prodotti, creare nuove sinergie: questi alcuni degli obiettivi che si possono raggiungere con un’acquisizione. Con un chiaro principio-guida: il valore della nuova entità (azienda acquirente più azienda acquisita) deve essere superiore alla somma del valore delle due aziende prese individualmente.

Non si tratta di una passeggiata: il percorso che porta a un’acquisizione è scandito da una serie di scelte di carattere strategico e finanziario, ogni passaggio richiede un’accurata valutazione di opzioni e alternative –non da ultima quella del prezzo a cui chiudere il deal. Ne è un ottimo esempio l’acquisizione di Kollmorgen da parte di ZAPI Group, impresa emiliana tra i leader mondiali nella produzione di motion-control systems (sistemi per il controllo del movimento) per veicoli ibridi ed elettrici.

Un’azienda in crescita, che intenda diversificare il proprio business, deve saper cogliere l’attimo, sfruttando con prontezza le occasioni che si presentano sul mercato. La lunga storia di acquisizioni di ZAPI Group in Italia e all’estero dagli anni Ottanta in poi testimonia la capacità del management di portare avanti con successo una crescita per linee esterne. Nel 2013, la dirigenza di ZAPI viene informata dell’intenzione della multinazionale statunitense Danaher Corporation di cedere Kollmorgen, unità di business attiva nel settore motion-control con sussidiarie negli Stati Uniti, in Svezia, in Cina e in Repubblica Ceca.

La possibile acquisizione sembra dischiudere prospettive di sviluppo strategico per ZAPI. Anzitutto, si profila l’opportunità di realizzare nuovi prodotti mettendo a fattor comune le competenze già presenti nelle due aziende: fino al 2013 ZAPI ha limitato la propria gamma di prodotti e servizi a una potenza massima di 60 kw; Kollmorgen invece include nella propria offerta anche prodotti elettrici ad alto voltaggio. L’integrazione può quindi consentire di proporre soluzioni più potenti, fino a 200 kw, e di ampliare così la produzione a sistemi di controllo per autobus e mezzi pesanti ad alimentazione elettrica o ibrida. Un mercato, questo, che sembra particolarmente attrattivo, con tassi di crescita annui a doppia cifra, specialmente in Cina e negli Stati Uniti, in conseguenza delle nuove regole sulle emissioni, della congestione crescente del traffico urbano e dell’aumento dei costi del carburante.

La diversificazione in ogni caso non è solo di prodotto, ma può essere anche geografica, se si caratterizza come un allargamento a nuovi paesi e siti produttivi. Kollmorgen, con i suoi impianti in Nordamerica, Europa e Asia, può consentire a ZAPI di realizzare la propria gamma di prodotti direttamente nei vari stabilimenti, all’insegna della parola d’ordine in-region, for region. Tra i potenziali benefici, un abbattimento del lead time, dei costi logistici, di magazzino e di supply chain, e una riduzione del rischio di cambio.

Da un punto di vista finanziario, per realizzare un’acquisizione ci sono due strade principali: la prima (asset purchase) è quella di acquistare direttamente (in toto o in parte) le attività dell’azienda target, la seconda (share purchase) è quella di acquistarne invece le azioni trasformandola in una propria sussidiaria. In entrambi i casi si possono dare in contropartita denaro o azioni proprie (o una combinazione dei due). Nell’acquisizione di Kollmorgen da parte di ZAPI, la sussidiaria svedese e quella cinese sono state acquistate al 100 per cento, mentre della filiale ceca sono state incorporate solo alcune attività; infine, per l’acquisizione del ramo produttivo statunitense è stata creata una newco.

Nella valutazione del prezzo da offrire, può essere utile combinare metodi diversi. Un approccio centrato sul discounted cash flow (DCF, valutazione basata sui flussi di cassa attesi) consente di stimare il valore delle risorse da acquisire alla luce di un determinato tasso di crescita futuro. Metodi alternativi come il multiple valuation method si concentrano sulla valutazione di mercato di attività paragonabili a quella di acquisire, individuando una variabile comune che consenta una comparazione sistematica. Nel caso di Kollmorgen, la valutazione basata sulla comparazione di mercato fornisce un valore prossimo a quello ottenuto con una valutazione discounted con un tasso di crescita stimato prossimo allo zero: una discrepanza che riflette la minor capacità dei metodi multiple valuation di tener conto delle prospettive di crescita di settori altamente dinamici, come quello delle componenti per veicoli elettrici.

L’acquisizione di Kollmorgen non è stata un punto di arrivo, bensì il volano per continuare a perseguire una strategia di crescita esterna: nel 2016 ZAPI ha acquisito l’azienda canadese Delta Q-Technologies, produttrice di caricabatterie industriali ad alta frequenza per veicoli elettrici, arrivando così a superare i 400 milioni di fatturato.

• L’acquisizione rappresenta una strategia efficace per inserirsi rapidamente in nuovi mercati (di prodotto e/o geografico) in forte crescita, come quello dei veicoli elettrici per usi industriali. La presenza di complementarità nelle attività e nei know-how dell’azienda acquirente e dell’azienda acquisita consente di dar vita a sinergie che creino valore, abbattendo i costi.

• Nel valutare se procedere o meno a un’acquisizione, è fondamentale analizzare per prima cosa la dimensione strategica: il contesto di mercato, le prospettive di sviluppo aperte dal deal e il grado di fit tra l’acquirente e l’acquisita.

• All’analisi strategica deve affiancarsi uno studio ravvicinato della possibile struttura del deal: vanno esaminati i pro e contro di un approccio di asset purchase vs share purchase ed è necessario procedere a una valutazione dell’azienda target che contempli metodi diversi, come il discounted cash flow e il multiple valuations method.