L’orchestrazione per la trasformazione aziendale (CTxO)

Tecnologie innovative che si fondono a velocità in crescita esponenziale, preferenze e comportamenti dei consumatori che si evolvono a un ritmo serrato e nuovi canali che supportano l’e-commerce con modalità sempre diverse hanno dato forma a mercati estremamente competitivi. Anche in conseguenza della deregolamentazione, dell’evoluzione verso standard aperti e dei cambiamenti strutturali geopolitici, demografici, economici, relativi all’ambiente, alla salute pubblica e al «prosumerismo», i contesti in cui si incontrano oggi consumatori e aziende sono stati profondamente riplasmati, assumendo le caratteristiche tipiche degli ambienti VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity): scenari incontrollabili di complessità crescente.

In tale contesto, per mantenere competitività e redditività, le aziende non native digitali – e cioè tutte quelle organizzazioni che non fondano il loro modello di business sul digitale e dove quindi il digitale non è elemento costitutivo – devono calibrare tempestivamente le loro risposte a questi cambiamenti. Attualmente le loro reazioni sono sostanzialmente tre: si reinventano periodicamente, rimangono passive o intraprendono dei percorsi di orchestrazione per la trasformazione aziendale (CTxO: Corporate Transformation Orchestration). In quest’ultimo caso si tratta di riorganizzazioni ampie e articolate, cambiamenti di prim’ordine che danno luogo a realtà significativamente diverse da quelle preesistenti. Questo processo è solitamente irreversibile e viene implementato attraverso programmi strutturali che hanno l’obiettivo di migliorare le prestazioni e la salute dell’intera organizzazione.

La maggior parte delle aziende non riesce tuttavia a sopravvivere a questi percorsi di trasformazione e il costo di questo fallimento si ripercuote drammaticamente sull’economia globale. Che cosa determina il successo del percorso di trasformazione di un’azienda non nativa digitale? Una recente ricerca dal titolo «Corporate Transformation Orchestration (CTxO).

Prescriptive literature the non-digital-native companies need throughout their transformation journey» ha preso avvio da questa domanda fondamentale e si è sviluppata poi rispondendo ad altre tre domande:

• Come definire il successo per le aziende in un viaggio di trasformazione (Tx)?
• Quali sono le componenti di un Tx?
• Queste componenti sono interdipendenti?

L’argomento di studio è stato scelto in quanto mancava una letteratura accademica prescrittiva che riuscisse a individuare con accuratezza problemi e soluzioni dell’orchestrazione per la trasformazione aziendale. Per ovviare alle lacune degli studi disponibili, la ricerca si è concentrata sullo sviluppo di un quadro normativo pratico che potesse essere utilizzato da tutte quelle aziende non native digitali (anche di successo) che volessero intraprendere il loro percorso di trasformazione.

Per rispondere agli interrogativi di ricerca, sono stati utilizzati documenti aziendali pubblicamente disponibili e interviste ai dirigenti senior di venti aziende non native digitali che si trovano nel pieno della loro trasformazione (principalmente negli Stati Uniti e nell’UE).

Lo studio ha rilevato come i percorsi di trasformazione aziendale ruotino attorno a tre componenti, legate tra loro da rapporti di interdipendenza:

1. trasformazione del modello di business: il passaggio strategico e sistematico da un modello di business a un altro per ottenere o riconquistare il vantaggio competitivo;
2. trasformazione abilitata dal digitale: l’integrazione della tecnologia digitale in tutte le aree di business cambia il modo in cui le aziende operano e forniscono valore ai clienti. La Tx digitale, che abilita il modello di business, non è fine a se stessa ma si pone al centro di due ecosistemi. Senza Tx non è possibile raggiungere una maturità digitale;
3. trasformazione organizzativa: i cambiamenti radicali nella mission, nelle strutture, nei sistemi e nella cultura di un'organizzazione. La Tx organizzativa è una risposta adattiva che richiede tempo e fatica ma consente di abbracciare nuove capacità e nuove modalità di lavoro mirate, in un’ottica di miglioramento continuo, per riprogettare la struttura organizzativa, adattarla al modello di business e aggiornare la cultura aziendale.

Durante lo studio si sono inoltre indagati i tre possibili percorsi di trasformazione strategica delle aziende: Miss-Transformation, Mesa-Transformation e Meta-Transformation.

In conclusione, la ricerca ho offerto un playbook che è allo stesso tempo un progetto prescrittivo: è il Corporate Transformation Orchestration Framework (CTxOF), che servirà ai leader delle aziende non native digitali e alle loro unità strategiche per navigare con successo nel loro percorso di trasformazione e governare efficacemente il cambiamento.

Il CTxOF comprende il Corporate Transformation Plan (CTxP), che illustra nel dettaglio le principali iniziative CTx che le aziende devono intraprendere per una trasformazione di successo, il Corporate Transformation Dashboard (CTxD), che include metriche di performance, e il Corporate Transformation Orchestration Map (CTxOM). Quest'ultima è fondamentale in quanto delinea:

• la fase (e la sequenza) delle iniziative CTxP che le aziende devono intraprendere per portare a termine in modo positivo la loro trasformazione;
• i processi di governance, gestione del cambiamento e compensazione che garantiscono una trasformazione aziendale sempre attiva.

Le aziende che orchestrano i tre tipi di componenti (modello di business, digitale e organizzativo) registrano maggiori successi nel loro processo di trasformazione rispetto alle aziende che non lo fanno. Gestendo i componenti come un unico ecosistema, con un approccio orchestrato a più fasi, riescono a implementare una gestione a livello di sistema che risulta in una trasformazione aziendale continua e dinamica.