Occhio non vede, cuore non duole

Pensate a quello che è successo in Cina. Dopo l’epidemia SARS scoppiata nel 2002, era stato messa a punto un sistema di segnalazione delle malattie infettive ritenuto eccellente dalle autorità: veloce, completo e immune da qualunque tipo di ingerenza.

Il funzionamento era semplice: gli ospedali inserivano i dati dei pazienti in un computer e immediatamente le autorità sanitarie governative di Pechino erano avvisate. In questo modo gli ufficiali addestrati si prendevano carico di individuare e fermare le epidemie contagiose prima che queste potessero diffondersi.

Con l’arrivo di una nuova epidemia – Covid 19 - questo sistema è fallito. Non a causa del sistema stesso, però.

In particolare, a Wuhan, dopo aver rilevato una misteriosa polmonite, la segnalazione avrebbe dovuto essere automatica. Invece, gli ospedali si sono rivolti ai funzionari sanitari locali che, a causa di un'avversione politica alla condivisione di cattive notizie, hanno nascosto le informazioni sui casi al sistema di segnalazione nazionale, mantenendo Pechino all'oscuro e ritardando la risposta.

La mancata condivisione di questa brutta notizia ha portato conseguenze che oggi, purtroppo, sono note a tutti.

Ajay Banga, che negli ultimi 10 anni ha ricoperto il ruolo di CEO di Mastercard e da gennaio 2021 è presidente esecutivo dell’azienda, parlando di leadership efficace, ha dichiarato:

Messaggio chiave: come leader assicurati di creare, coltivare e mantenere aperto il dialogo con chi ti circonda. Vero, lo abbiamo sentito dire già tante volte ma la storia e l’esperienza ci dimostrano che è tuttora una competenza scarsa. Soprattutto quando si tratta di saper accogliere brutte notizie.

E perché questo è in primis responsabilità dei leader (e non “50-50” come alcuni sostengono)? Perché se i rischi associati all’esporsi sono chiari e immediati e i benefici risultano invece incerti, per la nota teoria della sopravvivenza, ogni essere umano tenderà a privilegiare l’opzione di restarsene zitto/a.

Da un lato, giustamente, per incoraggiare la proattività dei propri collaboratori, che in alcuni casi potrebbero cadere nella tentazione di delegare tutto al proprio manager. Dall’altro però questo tipo di affermazione potrebbe nascondere un’indisponibilità da parte dei manager di aprirsi al confronto.

Phillip Wilson, esperto in leadership training, ci pone alcune domande volte a rivelare che tipo di leader siamo rispetto al nostro grado di approachability (i.e. la nostra propensione a fare in modo che altre persone si sentano a proprio agio nel comunicare notizie buone o cattive, con la certezza di essere ascoltate) tra cui: