Tre tappe per un passaggio generazionale di successo

Il 25% dei leader di aziende familiari italiane ha più di 70 anni di età e la percentuale è in crescita. Gli under 50 sono invece solo il 15% e in tendenziale diminuzione.

Con questi dati Carlo Salvato, Professore di Corporate Strategy in SDA Bocconi School of Management e in Università Bocconi, ha suggerito la rilevanza del tema del passaggio generazionale per le aziende familiari italiane, nel primo incontro del 2025 della serie “Idee per la Crescita,” organizzata da Affari&Finanza di Repubblica e SDA Bocconi.

I dati di ricerca dimostrano che le aziende che assistono a un passaggio generazionale, in media, migliorano i propri risultati, ma la performance dipende da alcune caratteristiche precise. “Ricordiamoci che il passaggio generazionale,” ha detto Salvato, “non è un evento, ma un processo da pianificare nel tempo.”

Le fasi che si possono individuare sono almeno tre, e ciascuna di esse è legata a criticità specifiche.

• Individuazione e preparazione dei successori. Le possibili criticità riguardano il possibile disinteresse o inadeguatezza della next gen. Sia la mancanza di motivazione che l’esistenza di motivazioni “sbagliate,” perché non legate allo sviluppo di medio e lungo periodo dell’impresa, possono rivelarsi pericolosi. I “successori” con la maggiore possibilità di migliorare la performance aziendale sono quelli con un titolo di studio pari o superiore alla laurea magistrale e che hanno fatto esperienze lavorative al di fuori dell’azienda di famiglia e all’estero.

• Ingresso in azienda. Il rischio è che le dinamiche di ingresso seguano logiche familiari anziché aziendali. I membri della next gen dovrebbero entrare in azienda ricoprendo ruoli di cui l’azienda abbia effettivo bisogno e non creati appositamente per loro. Idealmente, dovrebbero riportare a manager non familiari e le loro performance dovrebbero essere misurate. Se esistono principi condivisi o, meglio ancora, accordi formalizzati sulla gestione del processo, i rischi di conflittualità diminuiscono.

• Convivenza intergenerazionale. I manager familiari senior devono superare la loro riluttanza a concedere deleghe alla next gen e non abbracciare logiche nepotistische, soprattutto quando il numero di eredi aumenta. Altrimenti, rimarranno in azienda solo i meno bravi. Il processo, di solito, è più efficace nelle aziende con una governance moderna – quelle che hanno, cioè, un consiglio di amministrazione e non un amministratore unico, con presenza di under 40, donne e consiglieri non famigliari.

L’incontro, moderato dal vicedirettore di Repubblica, e responsabile dell’inserto Affari&Finanza, Walter Galbiati, ha visto la partecipazione di Silvia Rimoldi, Partner KPMG, Head of family business; Angelo Taffurelli, Responsabile ufficio wealth advisory, BPER Banca Private Cesare Conti, e Marco Mandelli, Chief Corporate and Investment Banking Officer, BPER Banca.

L’incontro può essere rivisto in streaming nel sito di Repubblica: https://www.repubblica.it/dossier/economia/affari-e-finanza-idee-per-la-crescita/

SDA Bocconi School of Management 

Photogallery