Sette domande per una strategia di successo

by Paolo Morosetti, Director of the Strategic and Entrepreneurial Management Department

Lo studio delle cosiddette condizioni di successo (o di efficacia) di una strategia non è materia nuova. Da tempo ricercatori e consulenti di management si sono cimentati nell’indagine, dando alle stampe suggerimenti e riflessioni, talvolta declinati  per varietà di settore oppure modello di business.

Da questo patrimonio di sapere ho voluto attingere per elaborare un test generale che aiuti i leader aziendali a giudicare la validità della strategia che intendono realizzare. Esso si articola in sette domande che verificano la sussistenza di alcuni caratteri comuni e ricorrenti che la letteratura ha indicato come distintivi di quelle più virtuose. Essendo un test generale, non valuta nel merito le scelte che un'impresa compie in un contesto. Ciò nonostante, non sorpassare a pieni voti l'esame denuncia una o più fragilità che dovrebbero far riflettere i decisori sulla consistenza e validità dell'impianto logico alla base delle loro azione.

1. Test:  La strategia è chiara, semplice e focalizzata sul "cosa fare"?

La strategia è il mezzo attraverso il quale un’impresa raggiunge dei fini nei propri ambienti di riferimento: non solo competitivo, ma anche quello sociale o finanziario per esempio. Il concetto di fine include gli obiettivi quantitativi e i traguardi qualitativi che si intendono perseguire in un arco temporale di medio-lungo periodo.

Nei casi di successo, vengono formulati in modo straordinariamente chiaro e semplice, individuando cosa e' importante da che cosa non lo è, con il risultato di dare concretezza alla visione e alla missione dell'impresa, oltre che di svolgere un'azione motivante sull'organizzazione che trova in essi lo scopo di esistere. Non come accade quando si ascoltano o si leggono elencazioni vaghe e ovvie (se non banali). Talvolta perfino incomplete oppure con parti in palese contrapposizione fra loro.
Per esempio, poca chiarezza si riscontra quando non si differenziano obiettivi e traguardi di natura corporate da quelli business; quando si presta scarsa attenzione ad articolare i secondi per area strategica d’affari; quando si dichiara di fare tutto e il contrario di tutto oppure quando si confonde il piano della strategia con quello della gestione operativa.

La recente presentazione del piano industriale gruppo Intesa costituisce un esempio di elaborazione e comunicazione chiara, semplice e focalizzata di un insieme articolato di obbiettivi e traguardi.

2. La strategia è ambiziosa e coraggiosa?

Molti studi lo confermano: “volare alto” aiuta a conseguire il successo poiché si infonde un senso di sfida nell’organizzazione - challenge – innescando una tensione – stretch - che motiva le persone ad abbandonare la comfort zone per intraprendere un percorso di rinnovamento, sempre insito in una strategia seppur con intensità variabile. “Volare alto“ crea aspettative e queste, a loro volta, un’aspirazione a conseguire risultati eccezionali.

Naturalmente, coraggiosi sì, ma non sprovveduti! Nel sintonizzare l’ambizione non bisogna commettere l’errore opposto di inseguire chimere: impraticabilità, arroganza, assunzione di rischi eccessivi o spregiudicatezza del disegno strategico non sono fattori correlati al successo duraturo, bensì alla disfatta oppure all'adozione di condotte non rispettose di regole e valori, dunque non sostenibili per l’impresa e accettabili dalla società.

Strategia ambiziosa e coraggiosa è quella seguita dal gruppo Fiat con l'annuncio dell'operazione con Chrysler nel 2009.

3. Test: La strategia è in simbiosi con l'ambiente di riferimento?

Le imprese che inanellano con continuità performance di successo si dedicano scrupolosamente allo sviluppo di una conoscenza profonda del loro ambiente di riferimento per ricercare con esso una coerenza, o meglio una simbiosi, evitando analisi miopi e parziali. Tale conoscenza ha natura duplice. Verte sia sulla struttura del contesto economico, competitivo, tecnologico, politico e sociale rilevante per l’impresa, sia sulle dinamiche di cambiamento in atto.

Per esempio, come si modificherà il comportamento d’acquisto dei clienti nei prossimi anni? Cosa si conosce del comportamento competitivo dei concorrenti? Quali novità si attendono dallo sviluppo delle tecniche di prodotto e di processo?
Saper rispondere a interrogativi di questo genere, chiedendosi pure come le evidenze raccolte influenzino il posizionamento strategico attuale e futuro dell’impresa, mostra un’attitudine favorevole per l'elaborazione di un disegno efficace.

Una strategia in simbiosi con l'ambiente e' quella seguita dalla divisione Philips Lighting nel corso degli ultimi anni che ha consentito al gruppo di giocare un ruolo di leadership nello sfruttare l'emergente trend tecnologico di illuminazione a led.

4. Test: La strategia è costruita su delle unicità?

Il successo di una strategia, in particolare quella competitiva, fonda su unicità o differenziazioni strategiche: una conclusione largamente condivisa dagli studiosi, qualunque sia la scuola di pensiero di appartenenza.

Unicità significa “fare cose diverse dagli altri”, non semplicemente “fare le stesse cose in modo migliore” per rafforzare unicamente il grado di eccellenza operativa del modello di business.

Sia ben chiaro, ricercare tale eccellenza e' esercizio nobile, ma da non confondere con l'essenza della strategia che presuppone interventi originali sulla configurazione del modello di attività di creazione del valore per il cliente oppure sulla combinazione di risorse e competenze impegnate nel funzionamento di tale modello e che, dal suo corretto funzionamento, traggono alimento.

Il gruppo Ikea continua a conseguire risultati di grande successo poiché la sua strategia è basata su competenze distintive e un'organizzazione unica della supply chain che contribuiscono ad alimentare uno straordinario vantaggio competitivo di costo.

5. Test: La strategia favorisce forme di attacco innovativo?

Le strategie più virtuose rifuggono da un continuo gioco di rimessa o di retroguardia. Non sono espressione di temporeggiamenti nella formulazione degli obiettivi e dei traguardi o nella loro realizzazione. Né sono basate su una semplice osservazione degli schemi di gioco dei rivali per  formulare tattiche imitative per colmare il gap competitivo. Al contrario, osano “giocando all’attacco” ovvero esprimono un orientamento a favore dell’innovazione strategica nella consapevolezza che qualsiasi posizione di vantaggio sia inevitabilmente temporanea, ossia destinata a soccombere sotto i ripetuti colpi del maglio della competizione oppure delle dinamiche di cambiamento nell’ambiente di riferimento.

Giocare all’attacco evoca un secondo profilo di analisi di una certa rilevanza: l’abilità di competere sul tempo per beneficiare di un vantaggio di prima mossa. Tale vantaggio e' tanto più importante, quanto più i settori sono scossi da fenomeni di ipercompetizione che non possono essere affrontati ricorrendo a tecniche di benchmarking e strategie del tipo “follow the leader”.

La strategia di Apple degli ultimi dieci-quindici anni e' contraddistinta da iniziative di attacco innovativo che hanno alimentato un successo duraturo: iMac, iPod, iPhone, iPad.

6. Test: La strategia è fattibile?

Il successo è sì da ricercare nella qualità del pensiero, ma anche nell’efficacia di “implementation” o di “execution” che, a sua volta, è favorita dalla ricerca di un allineamento fra tre dimensioni che si influenzano fra loro nell'ambito di un disegno corporate: strategia (o strategie) competitiva; gestione (e allocazione) delle risorse e competenze di pertinenza dell’impresa; configurazione e governo dell’organizzazione.

Senza allineamento, già in sede di formulazione, si rischia di sognare a occhi aperti e di mietere modesti risultati alla prova dei fatti.

A partire da 1994 il gruppo Campari ha avviato una strategia di crescita per linea esterna che ha reso il gruppo il sesto produttore a livello mondiale nel settore beverage di marca con un fatturato di 1.524 milioni di euro nel 2013. I risultati conseguiti si devono principalmente all'acquisizione  e integrazione di oltre cinquanta marchi dal 1995 fino al primo quadrimestre 2014 a testimonianza di una capacità di execution straordinaria.
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7. Test: La strategia è flessibile?

Una strategia è tanto più flessibile, quanto più è adattabile in corso d’opera per rispondere a minacce e cogliere opportunità emergenti che si manifestano nell’ambiente di riferimento.

Tale attributo riveste importanza cruciale qualora si operi in ambienti segnati da profonda incertezza o ambiguità ineliminabili, dove si presenta il bisogno di combinare esigenze apparentemente contrapposte: la capacità di pianificare l’azione e quella di adattamento a fenomeni non previsti e talvolta neppure prevedibili a priori. Un esercizio di management complesso, ma possibile vuoi articolando la strategia in scenari alternativi di azione, vuoi favorendo lo sviluppo di competenze dinamiche, ossia di problem solving per governare processi di apprendimento e cambiamento in condizioni di incertezza.

Nelle prime fasi di sviluppo, Google e' stata un’impresa con un'impostazione molto flessibile alla strategia poiché incentivava i suoi dipendenti a spendere il 20% del loro tempo su progetti personali che avrebbero potuto avere ricadute per la crescita dell'impresa. Questa impostazione, che promuoveva deliberatamente sperimentazione e apprendimento strategico, portò il gruppo a sviluppare importanti servizi e nuove linee di business, come Google News, AdSense e Gmail.

Fonte: IoMSE, SDA Bocconi School of Management