Teoria in pratica

Quando la digital transformation ha un impatto finanziario positivo?

Il contesto

Per un’azienda, intraprendere oggi una trasformazione digitale rappresenta un’enorme opportunità sotto tanti punti di vista: riduzione dei costi, maggiore efficienza interna, maggiore valore agli occhi del cliente e sicuramente un assetto organizzativo pronto per anticipare le sfide future. Purtroppo, però, circa il 70 per cento dei progetti di trasformazione digitale non porta ai risultati attesi. 

Quando un processo di trasformazione tecnologica rischia di non essere efficace? Quando per esempio l’intervento non risulta ben integrato e allineato con la più ampia strategia di sviluppo organizzativo. Un indicatore affidabile del successo di un progetto di trasformazione digitale è sicuramente il valore di mercato dell’azienda e, in quest’ottica, l’analisi finanziaria gioca un ruolo strategico nell’orientare gli obiettivi e le azioni aziendali. 

 

Condurre un processo di trasformazione digitale nel modo giusto è fondamentale. Se è vero che l’innovazione può rappresentare un enorme potenziale per l’azienda, portando a una maggiore capitalizzazione di mercato, è altrettanto vero che, se pianificata e gestita male, può anche essere controproducente. 

 

Prima di intraprendere un progetto di trasformazione digitale è importante pensare attentamente a diversi aspetti, dalla strategia aziendale al più ampio processo di sviluppo organizzativo, dal potenziale che l’innovazione porta con sé, al valore di mercato dell’azienda e a come tale valore viene influenzato da tutti quei parametri contestuali, relativi per esempio al settore di riferimento e alla struttura finanziaria dell’azienda. L’obiettivo è arrivare a individuare le azioni prioritarie da intraprendere per fare la differenza e generare un ritorno in termini di valore. 

 

L’implementazione di una trasformazione digitale che risulta strettamente integrata e in linea con la strategia organizzativa incide positivamente sul valore stesso dell’azienda. Al contrario, le realtà che intraprendono un processo di innovazione non integrato con una strategia organizzativa più ampia, non ben definito e strutturato, rischiano di indebolire il loro stesso valore di mercato, che può risultare fino a tre volte inferiore rispetto a quando invece è presente una strategia digitale ben pianificata e articolata. Integrazione e allineamento diventano quindi sinonimo di efficienza e competitività. 

Nonostante ciò, solo un terzo delle aziende Fortune 500 investe di fatto in interventi di innovazione tecnologica con un approccio davvero strategico e lungimirante.  

La ricerca

L’esperienza [LINK: https://hbr.org/sponsored/2023/04/do-you-really-know-the-financial-impacts-of-your-digital-transformation] di aziende leader nei settori dei servizi tecnologici e delle infrastrutture mostra quanto sia rischioso introdurre un progetto di trasformazione digitale senza un’adeguata pianificazione e strategia di fondo. Alcuni casi sono esemplari al riguardo. 

 

Il primo è quello di un provider leader di servizi tecnologici che, al fine di promuovere una strategia maggiormente indirizzata dall’evoluzione digitale, decise di intraprendere significativi investimenti in una nuova piattaforma cloud per servizi B2B2C. L’enorme ottimismo iniziale portò l’azienda a sviluppare fin da subito uno schema di azione a cascata e a espandere le attività in un nuovo mercato. Purtroppo, sebbene le premesse fossero ottime, l’intero processo di innovazione digitale fu compromesso dalla presenza di alcuni fattori che hanno indebolito fin dall’inizio il potenziale del progetto stesso. La non sufficiente maturità tecnica delle soluzioni implementate, una debole cultura organizzativa orientata al cambiamento e un team di partner insufficiente nel garantire una crescita adeguata, sono tutti elementi che indebolirono il processo di trasformazione. Ben presto l’approccio di gestione a cascata si dimostrò non sostenibile e dopo poco tempo il CEO abbandonò il progetto che quindi si concluse ancora prima di potersi sviluppare. 

 

Il secondo caso riguarda una grande società leader nel settore delle infrastrutture che decise di rinnovare il proprio sistema IT preesistente affidandosi a un unico fornitore di tecnologia digitale. Nonostante i molti dubbi dei leader, l’azienda confidava nel piano di intervento proposto, che prevedeva di coprire fino al 90 per cento le esigenze organizzative. La realtà, tuttavia, fu ben diversa e di fatto questa previsione iniziale si tradusse in una copertura solo del 30 per cento, andando di conseguenza a modificare in modo significativo il piano iniziale, dilatando di molto i tempi, aumentando il costo totale e richiedendo un numero maggiore di lavoratori qualificati. Cambiamenti che portarono alla chiusura del progetto, prima della sua stessa implementazione. Dopo un anno di riorganizzazione interna, l’azienda cambiò strategia e, invece di affidarsi a un unico fornitore, si rivolse a una serie di soluzioni diversificate, riuscendo a sostituire i precedenti sistemi con una riduzione di costo del 30 per cento. 

 

Un caso opposto, in termini di risultati raggiunti, riguarda un’azienda fornitrice di soluzioni hardware che è stata invece capace di distanziare i concorrenti attraverso una strategia digitale fortemente integrata all’interno dei processi organizzativi di tutti i suoi business. L’elemento chiave alla base dei risultati ottenuti però è la cultura: creare team di lavoro con leader curiosi di capire i bisogni del cliente e attenti alle sfide del mercato è stata la mossa vincente dell’azienda, il punto di partenza non solo per costruire una strategia digitale allineata e integrata all’intero assetto organizzativo, bensì anche per promuovere una visione della tecnologia che fosse flessibile e dinamica, in grado di anticipare i bisogni del mercato. 

Conclusioni e implicazioni

Un processo di trasformazione digitale, perché sia efficace e generi valore, comporta sempre un percorso altamente personalizzato. Se una strategia funziona per un’azienda, ciò non è garanzia di successo per un’altra realtà. Un progetto, perché sia efficace, ovvero, porti ai risultati attesi, deve essere pensato e costruito partendo dalle esigenze specifiche dell’ambiente nel quale andrà a realizzarsi. La sua unicità è un requisito fondamentale per il suo successo. 

 

Come poter creare quindi le condizioni ottimali per costruire una strategia di trasformazione digitale efficace? Pensare fin da subito a quale impatto avrà il progetto sull’intero assetto organizzativo e definire indicatori specifici e strategici che consentano di misurare l’efficacia reale dell’intervento. Fondamentale è costruire una strategia che sia attenta ai dettagli senza lasciare nulla al caso e che, allo stesso tempo, mantenga quella visione d’insieme necessaria per cogliere le interdipendenze, a livello strutturale e gestionale. 

 

Infine, non va dimenticato che ciò che fa davvero la differenza è la cultura: senza una solida cultura aziendale orientata al cambiamento, qualsiasi processo di innovazione aziendale rischia di essere inefficace. 

 

Tim Bottke, Diana Kearns Manolatos, and Gabriele Troilo, “Do You Really Know the Financial Impacts of Your Digital Transformation?”. Harvard Business Review, 20 April 2023. 

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