Finance evolution a più velocità

Analytics, blockchain, robotica avanzata: il modo di lavorare all’interno delle aziende è sempre più permeato dalle nuove tecnologie digitali e dall’enorme quantità di dati che grazie a esse sono oggi disponibili. Anche la funzione Finanza, amministrazione e controllo è interessata direttamente dal cambiamento in atto, tanto a livello di strutture quanto a livello di competenze, al punto che sempre più spesso si parla di una vera e propria Finance evolution abilitata dalla digitalizzazione.

Per comprendere appieno le dinamiche evolutive in atto, tuttavia, è necessario guardare più da vicino qual è il reale impatto della digitalizzazione nelle singole aziende: si tratta semplicemente dell’integrazione di nuovi strumenti all’interno di processi ben consolidati e a basso valore aggiunto, o di un ripensamento complessivo e sistematico delle attività della funzione Finance, che la porti ad ampliare il proprio raggio d’azione e il proprio ruolo complessivo nelle scelte di indirizzo strategico?

La Finance evolution, quindi, ha una dimensione non solo tecnologica, ma anche organizzativa; inoltre, la tipologia di informazioni – e quindi di decisioni – che essa è in grado di rendere disponibili può essere limitata a indicatori di carattere finanziario relativi all’attività di impresa o al contrario estendersi a dati di altro genere, anche esterni all’azienda, ampliando notevolmente la portata del cambiamento.

Per comprendere gli effetti concreti della Finance evolution, sono stati intervistati i Chief Financial Officer (CFO) di 16 aziende italiane e divisioni italiane di gruppi internazionali. L’obiettivo era anzitutto tracciare uno stato dell’arte riguardo all’adozione di nuove soluzioni tecnologiche all’interno delle funzioni Finance; ma anche individuare i possibili driver della trasformazione, tanto esterni (a livello di mercato e di singola industry) quanto interni all’azienda, e i processi di allineamento organizzativo e di competenze che le nuove tecnologie innescano all’interno delle funzioni Finance.

In generale, è possibile caratterizzare l’evoluzione in atto attraverso due dimensioni fondamentali: il «perimetro» del cambiamento e l’«ampiezza» del cambiamento. Per quel che riguarda il perimetro, il cambiamento può riguardare, a seconda dei casi, le diverse fasi del processo informativo. In generale, il perimetro del cambiamento è tanto più ampio quanto più variegata è la tipologia di dati elaborati (estesa cioè anche a dati non finanziari, esterni all’azienda, non strutturati) e laddove i dati vengono usati anche per elaborare modelli predittivi e per prendere decisioni di carattere strategico per l’intera azienda.

L’ampiezza del cambiamento è invece definita sia in termini tecnologici sia organizzativi. Dal punto di vista tecnologico è necessario tenere conto non solo delle diverse potenzialità evolutive che le nuove tecnologie offrono alla funzione Finance; ma anche di come queste potranno inserirsi all’interno della funzione stessa e del contesto aziendale nel suo complesso. L’integrazione delle nuove tecnologie non può infatti prescindere una revisione dei sistemi informativi aziendali, a cui deve seguire una valutazione delle modifiche necessarie alle infrastrutture preesistenti per garantire un’omogeneità con le innovazioni che si vorrebbero introdurre. Inoltre, le innovazioni apportate nella funzione Finance dovranno essere coerenti con la strategia aziendale nel suo complesso.

A livello organizzativo, l'introduzione delle nuove tecnologie ha un impatto differenziato: l’automazione dei processi comporta tendenzialmente una minore necessità di forza lavoro con basso livello di qualificazione, mentre il bisogno crescente di capacità di analisi stimola una domanda di personale altamente specializzato. L’innovazione tecnologica comporta infatti anche un conseguente allineamento delle competenze necessarie all’interno della funzione: non solo competenze tecniche (finanziarie o di analisi dati), ma anche soft skill, in termini di gestione delle relazioni e di comunicazione dei nuovi insight al di fuori della funzione.

A partire da queste dimensioni, è possibile individuare quattro diversi stadi evolutivi del Finance (Figura 1). Quando l’innovazione si limita all’automazione di singoli processi, in genere interni alla funzione (per esempio la creazione di database di informazioni finanziarie aziendali), si parla di Finance automation. Quando il cambiamento comporta anche un ampliamento in senso maggiormente strategico della funzione, per esempio fornendo report e previsioni in tempo quasi reale, siamo di fronte a una Finance integration. Uno step ulteriore si ha con la Finance reengineering, che comporta l’adozione di nuovi strumenti di analisi per elaborare modelli e scenari alternativi a supporto delle decisioni del top management. L’ultimo stadio evolutivo si ha con la Finance transformation, che vede la funzione Finance come motore di cambiamento a livello aziendale mettendo pienamente a frutto le potenzialità analitiche e predittive offerte dalle nuove tecnologie. I quattro stadi non devono essere letti necessariamente come passaggi obbligatori per qualsiasi realtà aziendale. Ogni stadio deve trovare coerenza rispetto a una serie di dimensioni e variabili esterne e interne che determinano l’approccio al digitale da parte dei CFO. Una delle evidenze più interessanti della ricerca dimostra come anche la medesima tecnologia possa essere declinata con un approccio diverso nei vari stadi. Ne è un esempio la robotica software (RPA), che trova una logica di pura automazione nel primo stadio e una logica di supporto all’evoluzione dei processi nel finance reengineering.

Figura 1 Le dimensioni della Finance evolution

La crescita di rilevanza strategica della funzione Finance che la Finance evolution può abilitare è anche il riflesso della progressiva ridefinizione del ruolo del CFO negli ultimi decenni: da figura primariamente tecnica a elemento chiave nelle decisioni strategiche aziendali.

In ciascuna azienda, per poter implementare la Finance evolution ai suoi diversi livelli, il CFO sarà chiamato a tracciare uno specifico percorso di cambiamento. Innanzitutto, sarà indispensabile definire una vision chiara e strategica, che si possa tradurre in un piano di cambiamento da sottoporre a continuo monitoraggio. In questo senso, andranno prontamente individuati e rimossi gli ostacoli che via via si presenteranno, non solo a livello tecnologico, ma anche organizzativo. Garantire un costante allineamento tra infrastrutture tecnologiche, strutture organizzative e competenze disponibili sarà essenziale.

Solo governando in maniera attenta e proattiva il cambiamento sarà possibile guidare la funzione Finance verso il percorso di evoluzione più coerente con l’assetto aziendale e le sollecitazioni interne ed esterne, rendendola così un attore chiave nei processi decisionali in maniera trasversale all’azienda nel suo complesso.