Da pubblico e aziendale a territoriale e collaborativo. Al welfare serve un cambio di passo

Intervento pubblico e responsabilità sociale delle imprese sembrano convergere verso una traiettoria di coesione sociale e contrasto alla disuguaglianza. Tuttavia, disuguaglianze e povertà crescono nelle nostre comunità. Il welfare pubblico mostra sempre più i propri limiti strutturali, non solo per carenza di risorse, quanto per un'intrinseca rigidità organizzativa che lo rende incapace di rispondere ai bisogni granulari delle comunità contemporanee, mentre il settore privato esprime logiche di welfare aziendale e di give back (impropriamente chiamate CSR) che necessitano di maggiore strategia e prospettiva per creare valore effettivo.

Più che il fornitore di welfare, diventa rilevante chi ne beneficia. Il rischio di sistemi di welfare che operino sempre meno come antidoto alle disuguaglianze, e sempre più come amplificatori, è inscritto sia nell’azione dei sistemi pubblici, sia in quella dei soggetti privati. I sistemi pubblici si stanno avviando a polarizzare la propria offerta verso soggetti estremamente fragili, o verso quelli che sono abbastanza forti da poter esprimere una propria “voice”. I sistemi privati, al contrario, si polarizzano tra un’offerta captive, raccontata come intervento di welfare ma in realtà molto più vicina a logiche, legittime ed efficaci, di HR o di marketing (i c.d. modelli di welfare aziendale) e interventi di nicchia, ad alto grado di efficacia, ma incapaci di produrre cambiamento nel sistema.

Sanità ed education, che costituiscono i due assi fondanti della cittadinanza per come si è sviluppata nel nostro paese, sono gli ambiti da cui prendere le mosse per promuovere una convergenza.

Prendiamo gli asili nido aziendali. La grande impresa può permetterseli; la piccola impresa, l'esercizio commerciale, lo studio professionale no. Il Comune, da solo, fatica a garantire servizi capillari, diversificati, competitivi per qualità e tariffe, e sostenibili nel tempo. Eppure la soluzione esiste già in alcune sperimentazioni: la grande azienda che apre i propri posti in eccesso ai dipendenti delle imprese della filiera, o alle piccole realtà produttive del territorio circostante. È un'alleanza pubblico-privato-territorio (o 4P – partnership pubblico privato plurale) su un servizio per la comunità, con un approccio moltiplicativo che trasforma il welfare da aziendale a territoriale, aumentando la reputazione e la resilienza nella catena del valore.

Prendiamo la sanità: la durata delle liste di attesa non varia solo in relazione ai diversi contesti regionali e territoriali. Persone che vivono nello stesso territorio possono avere differenti capacità di accesso al sistema sanitario. Da una parte troviamo modelli di welfare pubblico, di natura territoriale, che faticano a gestire il fabbisogno di una popolazione più anziana e, fisiologicamente, portatrice di maggiori e più articolate esigenze di tutela sanitaria. Dall’altra, sistemi di welfare aziendale la cui definizione di priorità e i cui sistemi di incentivazione sono completamente slegati dal welfare pubblico.

Investire nel tentativo di armonizzare le risorse pubbliche e private (finanziarie, materiali, organizzative) per metterle a sistema in modo intelligente, evitando il sovraccarico nel pubblico e la dispersione nel privato, è una delle principali sfide per la sostenibilità del welfare e per la coesione sociale dei prossimi anni.

Il tema è quello del welfare territoriale collaborativo, che può essere reso possibile da logiche di partnership a geometrie variabili e plurali (multiattore).

Tuttavia, le partnership sono complesse, difficili e onerose. Per evitare che l’invito alla partnership resti nel perimetro del wishful thinking occorre assumere la prospettiva dei potenziali partner, e proporre una risposta ad alcune domande concrete:

• La visione e gli incentivi.
• Le alleanze territoriali.
• Le competenze.

La visione e gli incentivi: oltre la rendicontazione

Perché le imprese dovrebbero aderire a questa logica? L’attenzione alla coesione sociale del proprio territorio tocca diversi ambiti di vita dell’impresa.

In primo luogo c’è un tema di identità: l’azienda si percepisce come elemento del sistema economico o come un elemento del sistema territorio nel suo insieme? Si identifica come una “scatola nera” o come un attore di mercato la cui capacità competitiva contribuisce alle opportunità di un territorio e che si trae nutrimento dal territorio in cui cresce? Responsabilità sociale, HR management e marketing attorno a questo nodo identitario si intrecciano o si dividono con grande nettezza.

In secondo luogo, c’è un tema di incentivi. La CSRD offre una cornice normativa (la rendicontazione degli impatti sulle comunità diventa obbligatoria) e questo rappresenta un primo incentivo. Ma sarebbe riduttivo fermarsi qui. La letteratura documenta ampiamente che le imprese che investono in welfare efficiente registrano migliori climi organizzativi, maggiore engagement, minore turnover. L'incentivo intrinseco esiste. Quello che manca è il riconoscimento esterno. I rating ESG misurano ancora la dimensione sociale con indicatori ormai consolidati, come parità di genere e parità salariale, che rappresentano una baseline, non un traguardo. Serve un salto qualitativo: valutare la capacità delle imprese di generare impatto di welfare sul territorio attraverso partnership plurali e progettualità condivise. E non si possono dimenticare gli incentivi finanziari e fiscali che lo Stato assicura alle imprese: anche questi dovrebbero modernizzarsi, guardando oltre i bilanci e verso la capacità di essere attori centrali dei sistemi territoriali.

Le alleanze territoriali: dagli attori locali al ruolo del sistema finanziario

Soggetti pubblici e soggetti di imprese socialmente responsabili possono costruire equilibri nuovi, in cui risorse e competenze di ciascuno contribuiscono a un welfare di confine tra quello pubblico, la cui ambizione universalistica fatica sempre più a realizzarsi, e quello privato (aziendale), riservato ai cittadini che lavorano e alle loro famiglie. I rischi di questa collaborazione richiedono anche l’allestimento di strumenti finanziari in grado di assorbire eventuali oscillazioni di domanda, integrando l’intervento del sistema imprenditoriale con quello del sistema finanziario, che su queste partite può giocare un ruolo inedito e decisivo. Le banche e gli investitori istituzionali hanno accesso diretto sia alle grandi imprese sia alle PMI: sono nella posizione ideale per promuovere progettualità di welfare collaborativo e accompagnare le imprese nella co-progettazione. Serve un approccio nuovo: ben più strategico e ben più ambizioso di quanto i rating attuali sappiano cogliere, e di quanto la finanza sociale o la dimensione "S" del sistema finanziario sappiano oggi fare.

Le competenze che mancano

Il fatto che queste progettualità rimangano rare dipende anche da un problema di capacità realizzativa. Il pubblico deve imparare a guardare il privato non come soggetto a cui delegare pezzi di welfare, ma come partner reale nella co-produzione di beni collettivi. Il sistema finanziario deve sviluppare competenze di facilitazione territoriale e impact assessment. L'impresa deve far evolvere il proprio welfare aziendale e la propria filantropia verso logiche sistemiche. E tutti gli attori (imprese grandi e piccole, finanza, pubblica amministrazione) devono acquisire una nuova cultura della partnership: non la progettualità episodica della CSR tradizionale, ma un impegno sistemico che non si può più rinviare.

SDA Bocconi, come scuola di management (più completa di una business school), pone al centro dei propri programmi queste competenze ibride, che riteniamo fondamentali per costruire sistemi aziendali, pubblici e territoriali più collaborativi e quindi più forti.